[나의 독서일지] 리더십 키우는 법 (자신감을 10배로 높이는) / 아타라시 마사미, 김하경 역 / 더난출판

작성일 : 2007-11- 26

자신감을 10배로 높이는 리더십 키우는 법 더난출판 | 아타라시 마사미 지음 | 김하경 옮김

 

1. 의견 수렴형 카리스마 리더로 거듭나라

ㄱ. 핵심은 집중과 카리스마에 있음을 명심하라

- 의견 수렴형 카리스마 리더가 필요하다

이제 상명하달형 리더가 필요하다.

비즈니스에서 사냥을 할때와 마찬가지로 타이밍은 돈이라는 등식이 성립하으몰 기회라고 판단하면 재빨리 경정을 내려야 한다, 따라서 필연적으로 상명하달형 리더가 필요하다.

- 중론을 수렴해 결정을 내릴수 있는 카리스마형 리더

오늘날은 기업에 필요한 리더는 집중적으로 다른 사람의 말에 귀를 기울이지만 위험을 각오하고 과감하게 결저을 내릴수있는 사람, 상명하달식으로 결정할수 있는 집중적으로 중론을 수렴하는 카리스마형이다. 핵심은 집중과 카리스마에 있음을 명심하라.

ㄴ. 뛰어난 리더가 되기 위한 3가지 조건

- 좋은 리더와 나쁜 리더비전과 방향성을 제시할수 있어야 한다올바름 비전과 방향성을 갖추어야 한다.

다름사람을 고무할수 있어야 한다.

ㄷ. 뛰어난 리더는 상황 대처 능력이 탁월하다

- 리더십이란 개성을 살린 예술이다어느것이옭고, 그르다는 차원의 문제가 아니다. 어디까지나 개성의 차이일 뿐이다.그러나 아무리 어느 정도 케도에 오른 기업이라고 해도 수종적인 경영만으로 일관해서는 안된다. 때로는 공격적이고 혁신적인 경영방식도 도입해야 한다는 사실을 잊지 말아야 한다.결론적으로 리더쉽의 전형은 없다. 개성을 살려 상황을 상대방에 따라 적절한 리더쉽을 발휘해야 한다.이런의미에서 리더십이란 과학이며 이론인 동시에 예술이다.

ㄹ.노력하면 누구나 리더가 될수있다.

- 후천적인 노력으로 리더가 될수 있다. 리더만들기에 영향을 주는 요인은 다음 4가지로 정리할수 있다.타고난 유전자자신이 처한 환경경력본인의 의식과 노력이상의 내용을 요약하면 리더가 될수 있는 선천적인 요인을 타고나는 사람도 있지만, 본인의 후천적인 노력으로 리더가 될수 있다는 뜻이다.

ㅁ.리더와 관리자의 차이

- 개선만을 지향하는가, 개선과 동시에 혁신을 지향하는가리더와 관리자의 차이는 부하직원에게 비전을 제시하고, 구체적인 목표와 전략을 내세울수 있는가 없는가에 있다. 이차이는 대단히 크다 현재의 상태에서 5 ~ 7퍼센트 정도만 개선하려는 사람이 관리자라면, 지금 당장은 파산하더라도 뭔가를 새롭게 다시 만들려는 사람이 리더다.

- HOW를 생각하는 관리자, WHAT으로 생각하는 리더

효율에 대한 효과를 추구한다한마이 양이 이끄는 백마리의 사자 무리부다 한마리 사자가 이끄는 백마리의 양떼가 강하다는 비유가 있듯이 최고의 리더 한사람의 영향력과 책임은 부하 직원 100명의 그것보다 무겁다.

작성일 : 2007-11-  27

ㅁ. 뛰어난 리더는 성공하는 상황을 만든다.

- 성공하는 상황 을 만들어야 진정한 리더다
다른 사람들의 능력을 얼마나 효과적으로 끌어내는 지를 통해 리더의 자질을 검증할수 있다.따라서 리더는 항상 자신의 성공 여부가 그 것ㅇ을 가능하게 만느는 상황 에 달려 있다는 사실을 명심행 한다.자신의 힘으로 리더가 된사람이런 지배자적인 성향이 반드시 나쁘다고 할수 없지만 위기 사황에 대한 대처 능력이 부족하다는 문제점이 있따.투표를 통해 리더가 된 사람이런 리더의 가장 큰 문제는 목적을 달성하는 방법이다. 이렇게 해서 리더의 자리에 오른 사람은 그 집단이 원하는 목적을 제대로 달성하는 한 리더의 지위를 안정적으로 유지할 수 있다.상부의 임명으로 리더가 된 사람이런 방법으로 리더가 된 사람은 부하직원을 기업에 공헌하게 만드는 책임이 자신에게 있음을 자각하고, 각각의 부하 직원들과 기업이 추구하는 목적과 방향이 같게 만들어야 한다.

작성일 : 2007-11- 27

2. 자신감을 10배로 높이는 리더십의 조건
결론적으로 자신감을 10배로 높이는 리더가 되려면 권위를 쌓는 일 부터 익혀야 한다.

ㄱ. 리더가 갖춰야 할 자신 5S

- SKILL(기술), STRENGTH(강인함), SENSITIVITY(감수성)
첫째는 SKILL로 이는 전문선을 살린 직무수행 능력, 여러 형태의 기능과 기량에 리더십을 더한 능력이다.육체적으로 역경과 좌절을 딛고 일어서 목표를 달성하는 내면적인 강인함이 훨신 중요한다.주위의 상황이나 다른사람의 심리를 정확하게 파악하는 감성을 말한다. 모든 기회는 밖에 있다. 안에 있는것은 비용 뿐이다 라는 피터 F. 드러커

- SMILE(웃음), SACRIFICE(희생)이는 여유로운 태토와 다른사람을 편안하게 하는 평상심을 유지하는 능력을 뜻한다.뜻을 얻을때는 담담하게 행동하고 실의에 빠졌을때는 태연하게 행동하라는 득의담연 실의태연 이라는 말을 명심하라먼저자신의 발판을 확실하게 구축한 다음, 여유있는 마음 으로 다른사람에게 물질적

-  심리적인 측면에서 지원하라는 뜻이다.
평균이상의 지성과 고도의 인덕입니다 의 존스앤존스의
회상이었던 제임스 버그의 말내가 생각하는 바람직한 리더상을 감각적으로 표현하면 저 사람과 같이 일하고 싶다 , 저 사람과 한번 더 식사하고 싶다 , 저사람을 만나면 힘이 생긴다 는 기분이 들게 하는 인물이다. 즉, 인억 이 있는 사람이라 할수 있다.

ㄴ. 가장중요한 자원은 인재

-  10가지 경영자원생산설비, 돈, 회사풍토, 기업이미지, 공간, 정보, 시간, 기술력, 체계, 사람

-  좋은 기업을 만드는 경영자원은 사람 초밥의 생명은 재료에 달려 있다 고 하는데 나는 명영의 성공은 사람에게 달려있다 고 바꿔 말하겠다. 즉, 경영이란 사람이 그 외 나머지 경영 자원들을 효율적으로 활용하는 것이며, 기업의 사활은 사람의 손에 달려 있다.

ㄷ. 인재의 4가지 유형

- 러더형인재와 지시만 받는 인재
첫째 유형은, 자신의 일에 대해 스스로 비전과 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 전략을 세워 주위 사람을 지도하거나 동기를 부여하면서 목표를 달성하기 위해 앞으로 힘차게 나가는 솔선수범형 인물이다.둘째 유형은 다른 사람이 시키는 일만 하는 사람 이다. 항상 출근 시간에 정확히 회사에 나오고, 야근도 마다하지 않는다. 상사와 경영자가 지시하는 내용을 잘 이해하고 실행한다. 그럭저럭 성과도 낸다. 하지만 결정적인 문제가 하나 있다. 시키지 않는 일을 하지 않는다 는 점이다.셋째 유형은 눈에서 빛이나고 얼굴에 생기가 돌며, 목소리에 힘이 있고, 항상 의욕에 넘치지만 일에서는 별다른 성과를 보이지 못하는 사람 이다.

- 러더가 되려면 인재가 되라
네째 유형은 저사람은 회사에 전혀 도움이 되지 않아. 저런 사람을 안자르고 뭐하나 몰라 라는 평가를 받는 인물이다. 이런 사람은 말과 생각, 행동이 모두 부정적이고 소극적이며, 회의적, 퇴행적으로 회사의 성정에 걸림돌이 된다.이렇게 인재人財, 인재人在, 인재人材, 인죄人罪라는 4가지 유형으로 인재를 분류했다. 만약 여러분이 기업을 이끄는 리더가 되고 싶다면 먼저 리더형 재산 인재. 즉 인재人財가 되어야 한다는 사실을 명심하라.

ㄹ. 효과적인 리더십을 발휘하기 위한 3가지 조건

- 권력은 필요조건이지 충분 조건은 아니라 첫째 조건은 권력 이다.
권력이라는 단어 대신 위치 로 바꾸어 쓸수도 있다.하지만 이때 반드시 주의해야 할 부분이 있다. 부하 직원이 명령이나 지시를 충분히 이해하고 따르는지, 아니면 명령을 내린 사람의 권력이나 위치 때문에 어쩔수 없이 타협하고 따르는지를 정확하게 파악해야 한다는 점이다.권력 이 있는 자리는 리더십을 발휘하는 필요조건 이지 충분조건 은 아니다

- 실적 없는 리더도 없다
이에 대해 피터F. 드러커는 보상은 공헌도에 따란 주어야 한다. 단순한 노력은 칭찬의 대상밖에 될수 없다 고 했다.리더의 둘째조건은 실적을 내는것 이다. 결과에 이르는 과정이 어떻든 상관없단느 말은 아니다. 당연히 정당한 과정을 거쳐나온 결과여야 한다.헤드헌터가 원하는 대답은 나는 이런 능력이 있습니다. 그런 능력을 활용한 결과 이런저런 실적을 올렸습니다. 라는 것이다.

-  훌륭한 리더가 되려면 먼저 권위 를 세워라마지막 조건은 권위 다.
앞에서 말한 2가지 조건인 권력과 결과가 상황적인 요인 인테 반해, 권위는 사람과 관련이 있는 요인이라는 점에서 본질적으로 차이가 있다.이에 반해 권위 는 그 사람 차체에서 나오는 힘 이라고 할수 있다. 정리해 보자면, 먼저 스스로 권위 를 갖추면 이 귄위가 결과를 낳는다. 시간이 지나면 자연히 이 결과 를 다른사람들에게 인정받아 권력 있는 자리에 앉게 된다. 결론적으로 일류리더가 되려면 권위를 쌓는 일 부터 익혀야 한다.

작성일 : 2007- 12- 04

3. 리더의 권위를 세워라

ㄱ. 권위로 부가가치를 높여라

- 4가지 인재의 차이는 부가가치의 차이다
앞에서 리더쉽을 발휘하기 쉬운조건과 상황을 권력, 결과, 권위를 들수 있으며, 이 가운데 지금 당장 자신의 힘으로 실천할수 있는 요소가 권위라고 했다.게다가 월급100만원 받는 사람부터 수천 만원 또는 그 이상을 받는 사람까지 그 차이의 폭이 대단히 넓다. 이런 차이는 개인의 부가가치의 차이에있다. 문론 인죄보다 인재보다 인재, 인재는 인재人財가 훨씬 부가가치가 높다.기업의 일류 리더가 될수 있은 인재人財란 부가가치가 가장 높은 사람으로, 그 부가가치의 내용은 그 사람 안에 이쓴 권위라는 점을 강조하고 싶다.

ㄴ. 직장인에게 필수적인 기능적,전문적 능력

- 직장인으로 위치를 확고히 해주는 기능적 전문적 능력
기능적 전문적 능력이란 기능적이고 전문적인 분야의 일을 완벽하게 해낼수 있는 기술과 기능에 관한 능력이다.리더십을 위해 가장 먼저 갖춰야 할 최소의 조건은 딴 한가지다. 되도록 많은 기술을 익히라는 것이다. 어디 가서도 인정 받을 수 잇는 그러 기술만이다. 밖에서도 통용되는 기술이 2가지는 있어야 한다는 의미다.

ㄷ. 회사를 제대로 움직이는 경영능력
리더가 먼저 실천해 보이고, 아랫사람을 통솔하며 그결과에 대해 격려할수 있는 자세가 필요하다.

- 기능적 전문적 능력과 경영능력
즉, 경영자나 관리자에게 요구되는 능력이 아니란 말이다.어떤 종료의 기능적 전문적 능력이드 올바른 경영 능력이 뒷받침될때 비로소 그 효과와 효율이 커져 결과적으로 조직에 대한 공헌도도 커진다.서로 다른 별개의 능력이므로 다르다는 점을 인식하고 개발해나가야 한다.

작성일 : 2007-12- 05 ㄹ. 업무 관리 능력의 기본은 PDC+3C - 계획,실행,평가를 제대로 하는 경영자는 소수에 불과하다 먼저 PDC란 PLAN, DO, CHECK의 약자로, 각각 계획, 실행, 평가를 의미한다. 이 PDC를 운용하는 능력은 경영 능력을 구성하는 최소한의 조건이다.먼저 간파의원칙으로 사전에 설정한 목표와 실적이 일치하지 않을때, 그 원을 추적하고 분석하는 작업을 해야 한다.다음은 학습의 원칙이다. 학습으로 이어지지 않는 분석작업은 아무 도움도 되지 않는다. 학습을 통해 반성하고, 반성을 통해 개선할수 있다.마지막으로 활용의 원칙을 들수 있다. 백문이 불여일견, 백견은 불여일고, 백고는 불여일행으로 아무리 외우고 생각하고 학습해도 행동하지 않으면 돼지 목에 진주 목걸이나 마찬가지다. 이 분석,학습, 활용의 원칙에 따라 C(평가)를 실천할 때 비로소 회사 경영이 제대로 된다. - PDC에 3C를 더하라첫째 C는 커뮤니케이션 능력이다. 열살 이상 차이가 나면 외국인이라고 생각하라는 말이 나올 정도록 연령차이에 따른 감각이나 언어 습관의 차이도 크다둘재 C는 조정능력이다.관계자의 이해아 동의를 구하는 형태로 진행되어야 좀더 나은 결과를 얻을수 있다. 이것이 조정 능력이 필요한 이유다.마지막 C는 창조성이다. 뛰어난 경영이란 부가가치의 창초라는 말처럼 변화의 시대에서 지속적으로 성장하는 기업이 되려면 전례가 없는 일에 적극적으로 도전해야 한다.회사의 경영이나 업무 진행 방식은 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 더욱 새롭고 참신해져야 한다. ㅁ. 방향을 제시하고 동기를 부여하라. 악바리 근성이 전혀 없는 부하 직원에서 어떤 식으로 일에 대한 동기와 의욕을 불어넣을 수 있을까? 이물음에 대한 최선의 대답은 바로 방향성이다. - 방향성이 없는 사람은 단순한 관리자 방향성=비전+목표+전략이라는 공식에 따르면, 뛰어난 비즈니스 리더가 다른 사람에게 동기를 부여하는 가장 기본적인 단계는 사원이나 부하 직원에게 장래에 대한 꿈을 심어주고 그꿈을 이루기 위한 목표를 달성하는 대략적인 방법 즉, 전략화를 제시하는 것이다. ㅂ. 의욕을 불러 일으키는 스마트한 이해 목표 - SMART한 이해 목표가 살이 있는 목표 따라서 다른 사람이나 부하 직원에게 목표를 제시할때는 목표의 내용을 상대방이 수긍할수 있도록 해야 한다. 이렇게 만드는 비결은 바로 참여에 있다.그렇게 일일이 부하 직원의 의견을 묻다가는 중요한 회사(또는 부서) 목표를 달성할 수 없다.며 우려하는 사람도 있을 것이다. 하지만 그런 걱정은 접어두자. 비록 부하 직원의 능력에 조금 벅찬듯한 목표라도 그 사람에게 의견을 말할 수 있는 기회를 줌으로써 자기만의 방식으로 이해하고 받아들여 실행할수 있게 해야 한다. -  SMART의 의미스마트의 S란 구체적이어야 한다는 뜻이다. M은 측정 가능의 첫글자다.A는 달성가능이라는 뜻이다.현재의 역량에서 10~15퍼센트 정도 웃도는 정도의 목표가 바람직하다.R은 의미있는 이다.마지막 Tsms 기한이 있는이다살아 있는 목표는 스마트한 이해 목표라는 의미는 바로 이러한 것이다. 이는 사람을 관리하는 원칙 가운데 하나다.Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timed ㅅ. 권한을 위임해 인재를 육성하라 - 권한 위임이 권한 포기는 아니다 인재를 키우는 가장 효과적인 방법은 그 사람에게 일을 믿고 맡기는 것이다 라는 말이 있다. 첫째는 개별적인 심사라를 하라 둘째는 보고를 받아라 셋째는 필요에 따라서 지도하고 조언하라 완벽을 추구하지 말고, 중요하지 않는 부분이라면 약간의 실수를 할 기회도 준다. 극단적인 상황이거나, 스스로 위기에 빠져나오지 못할 때만 도와준다. 이것이 핵심이다.부하직원에게 업무를 제대로 맡길수 있는 사람이 되어야 한다. 인재를 육성하는 측면에는 권한을 위임하지 않고 실패하기 보다는 권을 위임하고 실패하는 편이 낫다.

ㅇ. 과정을 중시하며 신속하게 평가하라 - 리더십의 마지막단계는 평가 스마트원칙에 따란 설정한 이해목표의 결과를 바르고 정확하게 평가함으로써 부하 직원의 의욕을 더욱 자극할 수 있다.첫째 비교적 간 보일수 이쓴 사항으로 되도록 빨리 해야 한다는 점이다. 둘째는 과정도 평가하라는 것이다.좋은 결과를 낳으려면 올바른 과정을 거쳐야 한다는 경영 원칙을 잊게 되는 것이다. 따라서 결과의 좋고 나쁨을 판단하는 동시에 어떤 과저을 거쳐, 어떤 방법으로 그 결과에 도달 했는가도 평가한다. 비율로 따지자면 결과8, 과정 2정도가 적당한다. 셋째는 상대벌소형으로 신상필법주의다.공정한 평가를 바탕으로 포상이나 문책을 해야한다. 하지만 이때 상은 되도록 크게 부각시키고, 벌은 되도록 작게 보이게 한다. 이것이 상대벌소의 의미다또한 어떤 이유로 실적이 나쁜 부하 직원을 강등시켰더라도 그후 본인의 노력과 실적에 따라 다시 올라 갈수 있다는 재기의 여지를 남겨두는 일도 중요하다.   작성일 : 2007-12- 06 4. 훌륭한 리더의 핵심은 인간성에 있다. ㄱ. 리더가 반드시 갖추어야 할 인간적인 능력 - 리더는 난사람이자 된사람이어야 한다 다양한 능력과 개성이 있는 이 사람들을 이끄러 가는 자리에 리더십을 발휘하려면 권력의 강제적인 힘이 아닌, 진정한 이해를 바탕으로 해야 한다.미국인인 피터F. 드러커는 이렇게 말했다. 경영자가 하는 일은 얼마든지 배울수 있다. 그런데 배울수는 없지만 경영자로서 반드시 갖추어야 할 자격이 한가지 있다. 그것은 뛰어난 재능이 아니라 그 사람의 품성이다.기업에서 문화란 기업문화를 뜻한다. 사람으로 말하자면 인간성이나 인격에 해당한다. ㄴ. 훌륭한 리더는 자책하는 사람 - 타인에게 순가락질할때 나머지 세손가락은 자신에게 향한다. 책이란 자책과 질책을 말하는데, 뛰어난 리더는 자책하는 사람이다. 어떤 일이 잘 풀리지 않을때 다름사람을 비판하거나 비난하기 전에 먼저 자신의 문제로 받아 들인 다음, 그 문제를 해결하기 위해 스스로 무엇을 생각하고 행동해야 할지를 고민하는 자세다.미국의 트루먼 대통력은 모든 책임은 여기에서 멈춘다는 문자 판을 책상위에 놓아두었다고 한다. 문제는 나 자신의 것이라는 사고는 내 인생은 나의 것이라고 생각과 일맥 상통한다. 리더 자리에 있는 사람이라면 반드시 자책하는 사람이 되길 바란다. ㄷ, 리더에게는 담식이 필요하다. - 담식을 운용하는 3단 : 판단, 결단, 단행 리더의 인간적인 능력인으로 2책 다음으로 3식(지식, 견식, 담식)을 들ㄹ수 있다. 격식은 지식에 POV(Point of View -  자신의 생각)를 더한 것으로, 다르게 표현하자면 지혜라 할수 있다. 마지막으로 담식이란 이 견식에 결단력과 실행력을 첨가한 것이다.기업에서 리더십을 발휘해 큰일을 해내는 사람은 모두 담식의 소유자다판단과 결단과 단행이라는 3단이 수반되지 않으면 아무 일도 할수 없다. 나는 이 3단을 담식을 운용하는 3단이라고 부른다.오늘날과 같은 급변하는 기업 환경속에서 해야할지, 말아야 할지 고민되는 일은 해보는 편이 좋다고 생각한다. ㄹ. 역경이나 고난에 굴하지 말라 - 리더는 역경이나 시련에 굴하지 않는다. 정신적인 강인함이란 역경이나 시련에 굴하지 않는 힘을 말한다. 이것은 힘의 탑이라고 한다. 변화나 문제를 좋은 기회로 받아 들이고, 일이 잘 풀리지 않을 때도 포기하지 않는 자세가 비축해 쌓아올리는 힘은 대단히 크다. 마쓰시타고노스케는 사업에서 실패 않는 방법이 하나 있다. 성공할때까지 포기하지 않는 것이다라고 말했다. ㅁ. 다른 사람을 배려하는 감수성을 지녀라 - 부드럽지 않으면 살아남을 수 없다 감수성이란 알기 쉽게 말해, 상대방의 처지나 기분에 대한 배려이다. 강인함과 거만은 엄연히 다른 자신이다. 다른 사람을 통솔하는 리더의 조건으로 필요한 것은 강인함이지 거만이 아니다.사람에게는 희로애락의 감정이 있다. 그리고 기업은 그런 사람들이 모여서 만든 집단이다. 따라서 부하 직원에 대한 배려와 부드러움이 부족한 우두머리는 리더가될 자격이 없다. 작성일 : 2007-12-07 ㅂ. 흔들리는 모습을 보이지 말고 웃어라 - 봄바람 같은 웃음이 감도는 직장 득의담연, 실연태의하라(뜻을 얻을때는 담당하게 행동하며, 실의에 빠졌을때는 태연하게 행동하라)부하 직원들은 안 보는 척하면서도 항상 윗사람의 안색부터 살핀다는 사실을 명심하라항상 웃음을 잃지 않는 리더가 있는 회사나 직장은 분위기가 밝고 온화하다나는 매일 아침, 사무실에 도착하면 부하 직원에게 언짢은얼굴을 보이지 않기 우해 먼저 화장실에 들러 거울을 보며 웃음짓는 연습을 한다. 사무실 안에서도 미소를 계속 유지하려고 노력하면서 업무를 시작한다. ㅅ. 자신을 희생할수 있는 마음가짐이 필요하다 -  포장마차에서 나누는 술 한잔이 더 효과적인 이유 참된 자기희생이란 이런 상황에서 다른 사람이 설득하기 전에 스스로 바다에 몸을 던지는 용기 있는 행동을 가르키는 것이다. ㅇ. 긍정적 태도를 가져라 -  불안해지면 긍정, 긍정 또 긍정이라는 주문을 외워라 사람은 자신이 머릿속으로 그리는 모습대로 된다는 법직이 있다. 긍정적이어야 한다고 해서 모든 현실을 시인하라는 뜻은아니다. 현실에 의문을 품어야 한다.여기에서 한걸음 더 나아가 어떤식으로 개선과 개혁을 실현할지 긍정적인 대책을 도모해야 한다.이럴때는 긍정, 긍정, 또 긍정이라고 서ㅗ리를 내며 스스로 주문을 건다. ㅈ. 상대방의 가치와 존엄성을 인정하고 겸허하라 - 진짜 잘난 사람이 잘난 척하지 않는데는 이유가 있다. 진짜 위대한 사람은 적당히 고개를 숙일 줄 알며, 결코 잘난척 하지 않는다.첫째, 실력, 실전, 자신감이 있기 때문이다둘째, 지위 연령, 학력 수입들에 차이는 있지만 모든 사람을 한 인격체로 존준하기 때문이다.셋째, 나 이외의 모든 사람이 나의 스승이다라는 말처럼 이것을 그대로 실천하는 리더가 많다는 점이다. ㅊ. 수입의 5퍼센트를 자기계발에 사용하라 - 하루 세끼의 밥과 한끼의 활차를 섭취하라 성공하는 사람은 끊임없이 배우는 사람이다. 독서는 물론이고 다른 사람의 이야기에 귀를 기울이고, 항상 뭔가를 흡수하려는 자세를 볼때 마다 정말 존경스런 마음이 생기는 동시에 그 사람이 현재의 자리에 오를수 있었던 저력이 어디에 있는지 이해하게 된다.피터 F. 드러커는 뛰어난 경영자들에게 공통적인 특징이 있다. 그것은 바로 매일 자기혁신을 게을리 하지 않는다는 점이다라고 했다. 3번 밥을 먹고 나머지 1번, 즉 네번째 식자는 활자로 하라고 한다. 책을 읽으라는 말이다. 하루에 적어도 30분은 뭔가를 읽는데 할애하는 습관을 들여라.5퍼센트 재테크를 하라는 것이다. 자신의 수입에 5퍼센트 정도는 이 세상에서 가장중요하고 소중한 자신의 가치를 높이는데 투자하라는 뜻이다. ㅋ. 자신만의 철학을 세워라 - 다협의 마지노선을 확실하다 뛰어난 리더에게 찾아 볼수 있는 특징적인 기질 다운데 하나는 어느선 까지는 타협을 하겠지만, 그 이상은 안된다는 자신만의 확고한 신념이 있다는 것이다. 이것을 가치관이라고 부른다.자신의 가치관이라는 명체는 매우 기본적인 것이지만 그래서 더욱 중요하다는 점을 잊지 말아야 한다. ㅌ. 젊은 감성을 유지하라 - 감성을 유지하기 위한 3가지 방법 하지만 이때 반드시 주의를 기울여야 할 점은, 본인이 의식하든 의식하지 못하든 나이가 들수록 감성의 샘이 고갈되기 쉽다는 사실이다. 첫째는 인생이나 생활을 단기와 장기로 나우어 각 시기에 따른 구체적인 목표와 과제를 세우는 것이다. 둘째는 때때로 최고의 작품을 접하는 것이다. 책, 그림, 연극, 오페라, 음악 무엇이든 상관없다. 셋째는 자신과 전혀 다른 사람과 교제하는 것이다. 젊은 사람이라면 조금 연륜이 있는 사람, 나이가 지긋한 사람이라면 젊은 사람을 만나라자신과 전혀 다른 사람과 교제해 마음과 생각의 폭을 넓혀라 ㅍ. 리더에게 필요한 VSOP -  재능과 덕이 있는 사람이 되기 위한 연력대별 VSOPV란 활력vitality의 영어 알파벳 첫 글자로, 자신의 신체가 가장 왕성할 때 이것 저것 가리지 말고 어떤 일이든 용감하게 도전하라는 뜻이다.S는 전문성speciality을 말한다.O는 독창성 originality으로 개성을 살려 자신만의 리더십을 완성하라는 뜻이다.P는 인강성 또는 인간적 능력 personality를 의미한다.

작성일 : 2007-12-08

5. 리더는 마음으로 사람을 움직인다

ㄱ. 마음을 읽어야 진정한 리더

- 피는 흐르는것이 아니라 통하는것이다
기업의 최고의 경영자로서 자사를 룰지의 기업으로 키우고 지속적인 번영을 도모하려면 조직에 피를 통하게 해야 한다는 것이다.

- 부하직원의 마음을 사로잡는 영어 표현 3가지
첫째는 What's in it for me?로 인간 감정의 기본인 내게 어떤 득이 있는가?라는 뜻이다. 사원들에게 이회사에서 일하면 내게 득이 된다는 마음이 생기면 결과적으로 도익가부여되어 실적도 좋아진다.
둘째는 앞에서 말한 첫째 표현의 연장으로 Growing whith the company(회사와 같이 성장한다)이다 사원이 자신과 회사의 관계를 윈윈관계라고 생각한다면 매일 아침 회사에 출근하는 것이 즐겁닥 느낄 것이다.
셌째는 I am my own boss(내 상사는 바로 나)라는 심리다.즉, 일을 통해 사원 한사람 한사람에게 잠재된 능려깅나 개성을 충분히 발휘할 여지를 줘야 한다는 뜻이다.하지만 너무나 당연한 말이지만 비즈니스는 사람을 욺직이는 작업이기도 하다. 그러므로 사람으리 마음을 모르는 경영자는 경영을 할수 없다.

작성일 : 2007-12- 09

ㄴ. 좋은 리더는 좋은 청취자
지시는 지지를 받아야하며, 부하직원은 강제가 아닌 이해를 바탕으로 움직여야 한다.
- 말을 잘하는 사람은 많지만, 말을 잘듣는 사람은 적다.
귀는 두개이며 입은 하나다, 조흔 리더는 좋은 청취자여야 한다는 사실을 명심하라
- 좋은 청취차가 되기 위한 기술
첫째, 다른사람의 이야기를 도중에 자르지 않는다. 상대방이 말을 다 마칠 때까지 가만히 귀를 기울이는 태도가 중요하다.
둘째, 상대방의 눈을 보면서 이야기를 듣는다. 이것은 자신이 열심히 듣고 있다는 무언의 표현이다. 팔짱을 낀 채 다른 쪽을 보면서 부하 직원의 이야기를 듣는 사람이 있는데 이런 태도는 정말 좋지 않다.
셋째, 적당히 호응을 한다. 과연 그렇군, 그래서 등 맞장구를 치면 이것이 윤활제가 되어 상대방은말하고자 하는 의욕이 높아지고 둘 사이의 대화가 자연스럽게 진행된다. 맞장구라는 윤활제는 부하 직원 말의 엔진이 부드럽게 회전하도록 만들어 준다.
넷째, 메모를 한다. 이렇게 하면 기억의 오류를 막을수 있는 동시에 상대방에게 자신의 성의 있는 태도를 전달 할수 있다.자네가 하는 말은 분명 중요한 내용일테니 충분히 다 듣고 싶네. 하지만 15분 뒤에 나가봐야 해서 지금은 시간이 없다네. 구체적인 내용은 나중에 천천히 듣기로 하고 일단 핵심적인 내용만 요약해서 말하게.

ㄷ. 때를 놓치지 말고 정확히 판단해 결정하라
-  DI
-  3요소를 근거로 제때에 신속히 결정하라
D는 자료 Data이며 I는 정보 Infomation를 의미한다.3요소는 경험과 감, 근성으로 근성은 용기라는 말로 바꿔 쓸수 있다. 때를 놓치면 부하 직원에게 발안감을 자극해 우왕좌왕하게 만드는 결과를 초래하므로, 리더는 앞에서말한 DI에 3요소를 더해 그것을 바닽으로 제때에 정확히 판단해야 한다.
첫째는, 부하직원이 회사를 위해, 일을 위해 한 일이라면 실패해도 한번정도는 눈을 감고 넘어가는 아량이 있어야 한다.
둘째는, 한번의 실패를 용납하는 동시에 나중에 다시한번 도전할 기회를 주는 것이다. 재능있는 사람은 실패에서 배우는 법 이다.
섯째로, 감점주의가 아닌 가산점주위에 채용해 실패를 두려워하지 않는 분위기를 만들어야 한다. 실패하기를 두려워하는 조직은 침체의 늪에 빠져 헤어나지 못한다.

ㄹ. 사람을 키우려면 일을 맡겨라
- 경영이란 평범한 사람에게 비범한 일을 시키는 활동
피그말리론 효과란 어떤 사람이 다른 사람에게 새로운 능력이나 기술을 가르치기전에 이미 그 학습자에게 이 새로운 능력이나 기술이 있다고 믿고, 그렇게 대하는 사고방식을 말한다.경영이란 평번한 사람에게 비범하 일을 시키는 활동이라는 말을 명심하라.인재를 육성하는 데는 일을 적게 맡기는 편 보다는 일을 많이 맡기는 편이 좋다.

ㅁ. 칭찬하라
- 관심을 나타내는 가장 효과적인 방법은 칭찬이다
사람은 누구나 다른 사람에게 인정 받고 싶어하는 욕망이 있다. 즉 자신의 존재를 증명받고 싶어한다. 전혀 관심이 없다면 증오의 대상조차 되지 않는다. 그러므로 애정의 반의어는 무관심이다.영어에 다음과 같은 표현이 있다.The best stroke that you can give is attention! strokes build confidence.이것은 당신이 다른 사람에게 줄수 있는 최고의 선물은 관심이다. 관심은 자신감을 낳는다는 뜻이다. 사람을 잘 다루는 사람은 칭찬의 명수다.

- 올바른 칭찬의 3원칙
첫째, 8번 칭찬하고 2번 주의를 준다.비율료 따지자면 20퍼센트 정도가 적당하며, 나머지 80퍼센트는 칭찬에 배분하는것이 효과적이다.
둘째, 야단칠때는 주의를 줄때는 물건이나 어떤 사항을 대상을 삼고, 사람을 대상으로 해서는 안된다.
셋째, 질땍하기보다는 주의를 주되 결과적으로 상대방에게 의지을 불러일으키는 표현을 사용하라.자네 같은 중요한 인재가 이런 실수를 하다니, 이러면 내가 누굴 믿고 일을 맡기겠나? 내가 자세를 채용하고자 가장 강력하게 추천했다네. 부디 내 기대를 저버리지 말게.이런 말 한마디가 그 사람의 인생을 바꾸기도 한다.

ㅂ. 다른 사람에게 공을 돌려라
- 따은 같이 흘리고, 공은 다른 사람엑 돌려라
자동형리더는 부하직원과 기업의 목표에 대해 서로 합의하고, 부하직원에게 충분한 책임과 권환을 부여하는 동시에 필요에 따라 조언과 지도를 하면서 부하 직원을 키운다. 그 결과 부하 직원의 지위가 한 단계 올라가면 자동적으로 그를 지도한 리더의 지위도 높아진다.자동형 리더의 큰 특징 가운데 하나로 다른 사람에게공을 돌린다는 점을 들 수 있다.리더는 땀은 같이 흘리고 그 공은 다른사람에게 돌리겠다는 자세를 갖는 것이 바람직하다.

작성일 : 2007-12-10

6. 진정한 리더십은 상사에게도 통한다

ㄱ. 리더십과 헤드십

- 영향력이 아래로만 미치는 것은 헤드십에 불과하다
상사에 대한 리더십에서 특히 중요한 점은 다음과 같다
첫째 8번 칭찬하고 2번 직언하여 균형을 유지한다.
둘째 직언이나 비판은 상사에게 도움이 되는 내용일 경우, 2번까지만 한다. 비판 할때는 다른 대안을 미리 준비하고 상사의 최종결정이 내려진후 에는 무조건 그 결정에 따른다.
셋째 보고는 부지런히 자주, 상대방의 개성과 취향에 맞추어, 적절한 시기를 선택하여 한다.
넷째 착안대국, 착수 소국, 모든일을 대국적으로 파악한 다음, 소국적인 부분에 초점을 맞추어 정리해나간다.다섯 사전 준비를 충분히 한다. 어떤 질문이 날아올까?
여섯 객관적인 정보와 자료를 준비하라
일곱 내용뿐 아니라, 결과로 효과를 증명한다.
여덟 상사의 이야기에 무조건 귀를 기울인다. 때로는 상사의 말 속에 답을 찾을수 있다.
아홉 흑과 백의 대결 구조가 아니라, 상사가 OK라고 대답하기 쉽게 만든다.
열 기본적이고 중요한 문제로 항상 자신은 상사의 편이며, 후원자라는 태도를 취한다.

ㄴ. 상사에게 보고하는 법

-  무관심은 오해와 반감을 낳는다
보고를 게을리하면 어떤일이 생길까? 대부분의 경우 상대방의 신뢰를 무너뜨리는 결과를 초래한다.하나 부지런히 자주한다, 부지런히 보고해오는 부하 직원에게 화를 낼 상사는 없다.둘 상대방에게 맞는 보고방법을 찾는다. 결론부터 먼저 듣고 싶어하는 사람이 있는가 하면, 기승전결로이야기를 전개해야 좋아하는 사람도 있다. 때로는 결론만 듣고 싶어하는 사람도 있다. 상대방의 취향이나 개성에 맞춘다셋째 전절한 시기를선택해 보고한다. 상대방에게 보고하기에 적당한 때가 있다. 상사의 힘을빌리지 않고 자신의 힘으로 어떻게든 문제를 처리하려고 보고를 늦추다가 결과적으로 일으 더 크게 만드는 겨웅도 있으니 주의해야 한다.

작성일 : 2007-12-11
 

ㄷ. 직언과 비판을 하는 데에도 원칙이 있다

- 올바른 비판을 위한 4가지 원칙
첫째, 아주 기본적인 내용으로, 비판은 사리사욕이 아닌 회사를 위해 일을 위해라는 대의에 따른 동시에 상사를 위해라는 대단한 중요한 원칙에 부합해야 한다.
둘째, 비판은 2번까지라는 점이다. 한 번 정도의 비판은 당연하며 2번까지는 괜찮다. 하지만 2번까지 타당한 이유를 대며 설명을 해도 상사의 생각이(대부분 회사 안에서 자신의 위치 때문에) 변하지 않을때는 비판을 멈추고 그의 결정에 기분좋게 따라야 한다.
셋째, 건절적 비판을 해야 한다. 구체적으로 말하면, 어떤 문제에 대한 비판할때 적어도 자신이 좋다는 생각하는 대안을 들고가서 비판하라는 뜻이다.비판은 긍정적으로 하되, 반드시 대안을 들고 간다는 원칙을 명심하라.
넷째, 일단 결정되면 전력투구를 한다는 점이다. 자신이 아무리 강하게 반대한 문제라도 일단 결정된 다음에는 자신이 그 제안자인 양 전력 투구한다.

ㄹ. 상사를 대하는 법

- 8번은 듣기 좋은 말, 2번은 귀에 거슬리는 말
사람과 사람의 관계가 얽혀 조직을 움직인다. 따라서 상사와도 좋은 인간관계를 구축해 신뢰 관계를 쌓아 두어야 한다. 이렇게 하려면 충고와 칭찬의 균형이 적절히 유지되어야 한다. 이 균형의 비율 가운데 60퍼센트를 칭찬이 차지한다.상살를 자기편으로 만들어 자신의 든든한 후원자로 삼아야 한다. 이렇게 하려면 상대방을 내편으로 만드는 재치가 필요한데, 그 방법 가운데 하나가 6번의 칭찬과 4번의 직언이라는 정관요에 강조한다, 하지만 8번 칭찬과 2번의 직언 정도가 가장 적당하다고 생각한다.

작성일 : 2007-12-12

7. 리더는 문제 해결력으로 말한다

ㄱ. 일류 리더가 갖추어야 할 자질과 능력

- 일류리더에게 필요한 자질과 능력 7가지
리더의 본질은 다른 사람을 격려하고 자극해 동기를 부여함으로써 그 사람이 자신의 의지에 따라 한 방향으로 향해 전력을 다하도록 이끄는데 있다.하나 자신의 업무와 관련 분야의 실정에 관해 잘 알아야 한다.둘 시대의 흐름이나 소비자의 동향 등에 관해 항상 공부하고 이해해야 한다. 비현실적인 비전이나 이념만으로는 부족한다. 비전의 바탕에는 현실에 대한 정확한 이해가 뒷받침되어야 한다. 셋 리더는 자신이 거느리고 있는 부하 직원 각자의 장점과 약점, 그리고 그들이 품고 있는 희망과 목표들을 알야야 한다.넷 이를 통해 부하직원과 함께 비전, 목표, 전력과 성취감을 공유할수 있다다섯 상사와 사장을 리드하고 그들의 행동에 영향을 준다.여섯 말이나 행동에 일관성이 있고, 강인함과 부드러움이라는 양면을 동시에 갖춘 사람으로, 자신이 한 말은 반드시 실천한다. 일곱 무엇보다 중요한 점은 정정당당한 사람이어야 한다는 것이다.

-  진정한 리더남의 말에 귀를 기울인다.
쉽게 만날수 있다.제때 결정을 내린다.공적을 다른 사람에게 돌린다.모든 일을 단순화한다.낙관적이다.문제에 맞서 싸운다.직접적이고 솔직하게 이야기 한다.잘못을 인정한다.열의가 있다.강하고 유능한 부하 직원을 원한다.긍정적이다

작성일 : 2007-12-13

ㄷ. 중요 업무에 집중해 생산성을 높여라

- 업무를 3가지로 구분해 정리한다.
리더란 평범한 사람에게 비범한 일을 시키는 사람이다 이렇게 하기 위한 가장 중요한 철칙 가운데 하나는 사람을 남부로 늘리지 않는다는 데 있다.증원이 꼭 필요한 상황이라도 그 전에 반드시 해야 할 일이 하나 있다. 그것은 업무를 지시하고 정리하는 작업이다.업무에는 반드시 해야 하는일, 하는 편이 좋은일, 할 필요가 없는일라는 3종류가 있다.문걸은 만는 공장이라면, 기계를 멈추구 상품 생산을 준단한다면 회사는 조만간 문을 닫을 것이다.회의 등은 절 반이상으로 줄여도 아무 지장이 없다.따라서 리더에게는 무성을 할까 결정하는 임무 못지않게 무엇을 하지 않을까 결정하는 일도 중요한다.리더로서 부하 직원에게 맡겨야 하는 일은 자신이 직접 한다면, 그것을 회사와 부하 직원 모두에게 죄를 해가 된다.

- MUST 업무에 집중하고 생산성을 높여라
첫째는 방법을 바꾸는 일이다. 좋은 예로, 영업사원이 현장으로 바로 출근했다가 현장에서 바로 퇴근하는 제도를 들수 있다.
둘째는 기계, 기기화로 FA(공장자동화)와 OA(사무자동화)를 말한다.
셋째는 아웃소싱의 활용이다. 장기적인 투자 전략이 필요한 안건, 고도의 전문성이나 숙련도가 필요해 외부의 전문기관을 활용하는 편이 여러 면에서 득이라고 판단했다면 업무나서비스의 종류를 막론하고 아웃소싱을 적극적으로 도입한다.

작성일 : 2007- 12- 14

ㄷ. KISS로 조직을 활성화하라

- SIMPLE, SMALL, SPEEDY를 명심하라
조긱의 활성화를 도모할 때 가장 염두에 두어야 할 사항은 KISS의 원칙이다. 이것은 Keep it simple, stupid(바보들이여 단순해져라)라는 뜻으로 미국인의 조직 안에 자주 사용하는 말이다. 단순하고 작고 빠르게가 3S이다.리더로서 능력을 충분히 발휘하려면 조직을 움직이는 사람이라는 내용은 물론 중요하지만 그 사람을 담는 틀인 기업도 대단히 중요하다. KISS의 원칙을 반드시 기억하라.

ㄹ. 원활한 커뮤니케이션을 하라

- 필요 이상으로 많은 위계 단계는 의사소통을 어렵게 한다
활기 있는 조직을 유지하는 주요한 원칙의 하나로 단계의 최소화를 들수 있다. 이는 조직의 꼭대기에서 가장 밑바닥까지 존재하는 단계 수는 적을수록 좋다는 것이다. 어떤 사람이 다른 사람이 한 말을 내용ㅇ을 정확하게 이해하는 최대한도는 70퍼센트라는 심리학자의 조사결과도 있다.사람은 종이에 적힌 내용에 대해 하나 거의 읽지 않는다 둘 읽더라도 내용을 제대로 이해하지 못한다 셋 내용을 정확하게 이해했더라도 실천하지 않는다는 반응을 보인다.뛰어난 리더가 되려면 뛰어난 커뮤니케이션 능력이 있어야 하며, 이 능력을 이용해 방향성을 제시할 수 있어야 한다. 필요 이상으로 많은 위계 단계는 원활한 의사소통을 어렵게 한다.

작성일 : 2007-12-15
 

ㄹ. 관리의 폭을 늘려 능력을 극대화하라

- 부하직원이 많을수록 좋다
한 사람이 관리하는 부하 직원을 되도록 늘려야 한다는 관리의 폭 최대화 원칙이 있다.
첫째, 조직의 측면에서는 관리의 폭의 최대화는 앞에서 나온 단계의 최소화와 일맥상통한다.
둘째, 사람은 조금 힘에 벅찬 듯한 상황에서 더욱 성장하는 경향이 있다는 점을 들수 있다.
상사는 조금 많은 듯한 부하 직원을 관리하고 리드하면서 능력이 향상된다. 그 뿐 아니라 관리해야 할 부하 직원수가 늘어나기 때문에 자신의 일을 다른 부하 직원에게 맡기게 되므로 부하 직원을 키울수 있다. 또한복수의 다른 기능분야를 관리함으로써 직무충실화를 도모하게 되어 자신의 새로운 능력을 개발할수 있다.이와 관련해 겸임 최소화의 원칙에 대해 짧게 설명하겠다. 겸임 부장라든가 겸임 본부장 등은 책임과 권한이 어디까지 인지 확실하지 않은 존재다.

작성일 : 2007-12-17

ㅂ. 리더의 자질은 문제 해결 능력에 달려 있다

- 문제를 스스로 해결할수록 자신감이 생긴다
첫째는 문제가 발생하는 것이 당여하다는 발상이다. 회사의 존속을 위협할 정도의 심각한 문제가 아니라면, 적극적인 경영에 따르게 마련인 건전한 적자와 마찬가지로 건전한 문제가 있는 편이 조직에 자극과 활기를 준다.
둘째는 문제를 단한 문제가 아닌 개선할수 있는 기회로 삼아야 한다는 뜻이다. 모든 것을 긍정적인 발상으로 발아들이면 문제를 대하는 자세가 달라지고 그렇게 되면 자연스럽게 결과도 달라진다.
셋째는 문제를 조기에 발견하고 해결할수 있는 체계를 만드는 일이다. 문제가 발행했을때 그 징후를 한시라도 빨리 상사에게 알릴수 있는 조직 구조를 만들라.
넷째는 문제 해결의 초점을 사람이 아닌 사항이나 상황에 맞추는 일이다. 체계나 방법을 개선해야 한다.
다섯째는 문제 해결을 적극적으로 부하 직원에게 맡겨 문제를 해결 했을때의 기쁨과 자신감을 심어주는 것인데, 이것은 리더로서 반드시 명심해야 할 사항이다. 회사의 존망이 걸려 있는 중대한 문제가 아닌 그 외의 문제는 되도록 부하 직원이 해결 하도록 맡겨두라. 문제를 해결할수 있는 실마리를 제공하는 사람이다.

- 문제가 생길 상황을 만들지 말라
첫째 품질은 요구조건에 적합한지로 정한다요구조건에 소비자가 요구하는 조건과 이것을 만족시키기 위해 원료 조달업체등에 요구하는 조건 등을 예로 들수 있다.이 요구 조건은 항상 구체적이고 명확해야 하며, 회사가 성장하는데 꼭 필요하다는 정당성이 있어야 한다.
둘째 결함 발생을 방지한다.
셋째 결함률 0을 당성 기준으로 삼는다.넷째 품질 비용을 금액으로 환산한다.

- 자신의 힘으로 해결할수 있는 문제인지 파악하라
문제를 해결하기에는 앞서 우선 분류 작업부터해야 한다. 구체적으로 말하면, 자신의 힘으로 해결 할 수 있는 문제인지 아닌지 판단하고 각각의 대응 책을 모색하라는 뜻이다.다음으로는 분류 내의 파악이다. 감기를 예로 들면 해열제가 필요한지, 휴식이 필요한지를 결정하는 작업이다. 전자에 해당한다면 우선 응급조치로 충분하지만, 후자는 천천히 시간을 두고 근본적으로 시정할 수 있는 방안을 모색해야 한다. 문제의 성질을 꿰뚫어 보고 그에 맞는 대책을 세우는 일이 중요하다. 끝으로, 수치로 파악하라는 것이다. 원래 있어야 할 위치나 상황에 어긋나 있는 정도를 파악해 그것을 수치로 생각해 본다. 이때 이 수치를 퍼센트로 나타낼지, 절대치로 나타낼지 또는 2가지 방법을 모두 사용할지 미리 정해두어야 한다는 것을 반드시 기억하라.

작성일 : 2007-12-18

ㅅ. 리더에게 필요한 다장근 발상

- 다장근으로 넓고 깊이 생각하라다
장근 발상이란 리더로서 반드시 익혀야 하는 사고 방식으로 다면적, 장기적, 근본적이라는 3가지를 의미한다.즉, 자신들이 깨닫지 못하는 사이에 문제의 한쪽 면만 보는 것이다. 사물의 한쪽 면만 보는 것을 단안시, 다면적으로 보는 것을 다안시라고 한다. 성숙한 사람과 미숙한 사람의 가장 큰차이는 대상을 단면으로 보는가, 다면으로 보는가에 있다.사람은 문제에 직면하면 일단 발등에 떨어진 불부터 끄려는 경향이 있다. 이런 때는 장기적인 시점으로 문제를 바라봄으로써 쉽게 해결할수 있는 방법을 찾아야 한다.이는 원점에 문제를 바라보는 자레로, 이 문제의 본질은 무성인가?, 현재 뭇엇을 위해 어떤 결정하려고 하는가? 하고 생각하는 것이다.다장근으로 문제를 다면적으로 보고 장기적으로 파악하며 원인이 무엇인지 접근해가야 한다. 뭔가 불분명하거나, 문제를 해결하는 데서 벽에부딪혔을 때는 마음속으로 주문을 걸듯 다장근, 다장근을 되뇌어보라, 그렇게 하면 더 넓고 깊이 생각할수 있다.

작성일 : 2007-12-19

ㅈ. 어려운 문제를 세분화해 처리하는 코끼리 기법

- 어려운 일은 관리할 수 있는 크기로 나눠 하라
리더든 부자 직원이든 눈앞에 큰 문제나 과제가 닥치면 순간적으로 당황해 멈칫한다. 이때 효력을 발휘하는 것이 코끼리 기법이다.아무리 어려워 보이는 일이라도 작게 나누면 실천할수 있다는 뜻이다.겉은로 보이는 사실이나 문제의 크기에 현혹되거나 압도당하지 않고 처리할 수 있는 크기로 나누면 대수롭지 않는 일로 바꿀수 있다.진과 가까운 나라부터 하나씩 점령해가면 멀리 있는 나라도 자연히 가까워진다. 자의 여섯 나라를 하나씩 차례대로 자신이 처리 할수 있는 크기로 나눔으로써 천하를 통일한 것이다. 서양에서 이러한 예를 찾는다면 분할해서 정복한다는 카이사르를 들수 잇는데, 이것 또한 코끼리 기법 가운테 하나라 할수 있다.

ㅊ. 훌륭한 리더는 뛰어난 협상가
훌룡한 리더는 상대방에게 영향을 주어 상대방을 움직일 수있는 사람이다. 이렇게 하려면 뛰어난 협상가가가 되어야 한다.협상은 대화로 서로 만족할 만한 합의점에 도달하는 과정이다. 대립이나 승패가 아닌 양립의 의미로 윈윈을 전제로 한다.먼저, 상대방이 받아들이고 만족할수 있는 선택지를 몇가지 생각한 다음, 협상에 임한다. 협상에 대한 각기 다른 목표와 가치관이 있지만 타협의 여지가 전혀 없는 것은 아니므로 서로의 요구가 잘 맞물리게 한다면 양쪽 모두에게 좋은 결과 즉 윈윈이 될 것이다.

ㅋ. 협상을 윈윈으로 이끄는 10가지 전략

- 전략1:협상 목적, 최종 목표를 명확히 하고 협상에 임하라
먼저 협상의 목표가 무성인지 명확해야 한다. 또한 초기 단계에서 목적이나 목표에 관해 상대방에게 확인해 동의를 구하는 과정도 대단히 중요하다.

- 전략2: 사전 조사, 예비조사는 상대방에 대한 예의다
목적이 명확해졌다면 이제 사전 조사 즉, 예비 조사를 해야한다. 협상을 하기에 앞서 상대측의 프로필, 경영이념, 성격, 강점, 약점, 재부상태, 거래 상태, 취미, 과거의 협상 유무, 또한 경영 상황들에 관해 사전에 충분히 조사하는 작업은 협상을 성공으로 이끄는 필수 사항인 동시에 상대방에 대한 기본적인 예의이기도 하다.

- 전략3:귀와 함께 마음을 열어 상대방의 이야기를 들어라
상대방이 이야기하는 동안에는 경청 경청, 또 경청 한다는 마음가짐이 필요하다. 이때는 귀뿐 아니라 마음까지 열고 들어야 한다. 신이 사람에게 두귀와 하나의 입을 주신 이유는 말하는 것보다 듣는 것이 2배 더 중요함을 나타내기 위해서다라는 말도 있다.

- 전략4:수치를 근거로 한 논리를 화제의 중심으로 삼아라
비즈니스는 이론이라는 알맹이를 감정이라는 껍질을 싼 형태다. 이론적인 대화법 가운데 기승전결방식이 있다. 먼저 자신의 의견이나 생각을 제안(기)하고, 그 내용을 보충(승)한다. 그리고 나서 또 다른 측명에서 나온 발상(전)을 소개한 다음, 결론은 처음에 한 제안이 옮음을 증명(결)하는 식으로 전개한다.

- 전략5:감정을 다스려라
감정적이 되어서는 안된다는 점을 명심해야 한다.감정적이 되려고 할때는 옥상으로 올라가라는 말이 있다. 조금 높은 위치에서 객관적인 눈으로 전체 모습을 바라 볼수 있도록 하라는 의미다.

- 전략6:상대방에게 선택지를 주라상대방을 막다른 골목으로 몰아넣지 않도록 주의하면서, 상대방이 선택 할 수 있는 선택지를 준다. 협상에서 양쪽이 모두 만족하려면 필연적으로 쌍방의 타협이 필요하다.

- 전략7:상대방에게 YES를 연발하게 해 경계심을 없애라
상다뱅에게 가능한 한 YES라는 대답을 많이 유도해야 한다. 중요하지 않은 부분이나 일상적인 화제로 이야기를 나누면 YES, YES를 반복하는 도안 상대방은 점차 마음의 경계를 풀게 된다. 분위기를 조정하느 과정의 하나라고 볼수 있다.

- 전력8:안이한 타협을 하지 말라
자신의 의사와 일치하지 않을때는 단호한 태도로 거절하라.양보하는 사람은 호랑이에게 계속 스테이크를 먹이며 호랑이가 초식 동물로 변하리라 믿는 바보와 같다는 말도 있다.

- 전략9:필요할 때는 판단이나 결단을 늦춰라아무 결정도 내리지 않는것이 최선의 결정일 때도 있다. 이때는 시간을 자기편으로 만들어야 한다.

- 전략10:결정도니 사항은 반드시 문서화하라
결정된 내용을 종이에 적으면 호해나 착각을 피할 수 있다. 가장 이상적인 바업은 협상이 끝난 후 곧바로, 또는 협상이 완료된 후 25시간 안에 합의 사항과 결정 사항을 간결하게 요약해 쌍방의 대표자가 서명하도록 하는 것이 좋다. 또한 협상이 최종 결론에 도달하지 못했을 때는 다음 단계에 대한 동의, 결정사항도 첨가한다.

ㅌ. 난관에 부딪힌 협상을 타결하는 법

- 작은 협의를 계속 이끌어내면서 깊은 신뢰 관계를 구축하라
첫째는 이쪽에서 제시한 조건이 상대방의 기대를 충족시키지 못하는 것이 가장 기본적인 윈윈이라 할 수 있다.

둘째는 시간 부족이다. 한 사람으로 결정할수 없는 큰 문제일 때는 회사 임직원들의 합의를 도출하는데 그만큼 많은 시간이 걸린다. 그렇게 이렇게 할 시간이 없다면 협상은 실패로 끝난다.
셋째로는 회사에서 입지가 약한 상대방과 협상할 때도 여러 문제가 발생하기 쉽다. 협상상대로 부적합한 인물이라는 뜻이다.먼저 작은 합의를 거듭하는 자세가 중요하다.
모든 일을 관리할 수 있는 크리고 나누고 코끼리 기법을떠올리며 아무리 작은 사항이라도 합의점을 찾기 위해 끊임없이 노력해야 한다. 이런 식으로 합의를 쌓아가는 과저에서 서로에 대한 신뢰가 깊어져 처음에는 옥신각신했던 문제가 거짓말처럼 해결되는 경우가 많다.작은 합의를 하는 과정에서 여러조건을 조금씩 고치고 타협하면서 합의점을 함께 모색해가야 한다.
유능한 여행 가이드는 여행객 가운데 몇 명을 자신의 아군으로 만들어 둔다고 한다.
해외여행에서 문제가 생겼을때, 이 아군이 다른 여행객들을 어르고 달래는 역화를 하기 때문이다.배구 경기에서는 한 세트에 2번까지 작전 타임을 부를수 있다.명감동은 이 작전 타밍을 잘 활용해 경기의 흐름을 바꾼다. 비즈니스에서도 적절한 시기에 이 작전타밍을 도입함으로써 더 나은 결과를 얻을수 있다.

ㅍ. 리더로서 자질을 점검해보자
리더 자질 점검표하나 현재의 지신이나 기술에 만족하지 않고 지식과 지능의 수준을 높이려고 한다.
둘 상사나 부하 직원, 고객에게 자신이 하는 일의 의의와 내용을 정확하고 간결하게 전달할 수 있다.
셋 항상 자책하고 긍정적으로 생각한다.
넷 어려운 일을 맡으면 의욕이 샘솟는다.
다섯 한번 맡은 일은 도중에 포기하지 않고 끝까지 책임지고 완수한다.
여섯 현재 하는 일에 자부심과 보람을 느낀다.일곱 일을 진행하는 데서 항상 다른 사람의 만족도를 가장 중요하게 생각한다.
여덟 장 단기 인생 목표를 세우고 그것을 이룰려고 노력한다.
아홉 지금 자신이 받는 연봉보다 2배 이상 많은 일을 한다.열 지금 당장 회사를 그만두더라도 6개월 이내 현재보다 많은 수입을 벌어들일 자신이 있다.
정리하면 기술이 2가지이고 마음가짐이 6가지다, 즉 리더가 되려면 기술(업무능력)보다 마음가짐(마음의 능력)이 3배나 더 중요하다는 뜻이다.

PS. 이책을 읽으면서 참 다운 리더에 대해서 한번 더 생각할수 있는 시간이었다.