[나의 독서일지] 프로페셔널의 조건 / 피터 드러커 / 다이아몬드社

자기경영/나의 서재

[나의 독서일지] 프로페셔널의 조건 / 피터 드러커 / 다이아몬드社

기환짱 2007. 5. 17. 09:12

날짜 :2004-11-01
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
지식 근로자는 모든 선진국의 노동력 가운데 이미 수적으로는 가장 규모가 큰 단일 집단이 되어가고 있으며, 또한 노동력 가운데 급료 수준이 가장 높은 부류입니다. 따라서 어떤 국가든, 산업이든, 기업이든 간에 경쟁력을 높이기 위해서 지식 근로자의 생산성 향상에 한층 더 의존하게 될 것입니다. 20세기에 일어난 사건들 가운데 인구 혁명 을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. 질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다. 특히 지식 근로자들은 그들의 고용 기관보다 더 오래 살게 될 것이라는 예측을 할 수 있게 되었다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다. 그들은 스스로 생산 수단을 소유하고 있는 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다. 2020년 내지 2025년이 되었을 때 기업들이 어떤 모습을 하게 될지 정확히 예측하는 것은 어려운 일이다. 그러나 지금과는 전혀 다른 모습이 될 것이라는 점만은 누구나 알고 있다. 그럴 수밖에 없는 가장 중요한 이유는 인구의 변화 때문이다.되풀이하거니와, 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다. 앞으로의 공동체는 어디에서 그리고 누구를 위해 일하든지 간에 고도로 전문화된 지식을 갖춘 사람들로 구성될 것이다. 파티에서 만난 사람에게 직업이 무엇입니까? 라고 물으면, 아마도 나는 금속 기술자입니다. 또는 나는 소프트웨어 디자이너입니다. 라는 대답을 들을 수 있을 것이다. 다시 말하자면, 적어도 미국의 지식 근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용 기관과 동일시하지 않는다는 것이다. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동일시하고 있다. 내 생각에는, 기술이나 정보 또는 전자상거래(e-commerce)보다는 이러한 지식 근로자들의 의식 변화가 미래의 조직을, 특히 기업을 근본적으로 바꾸어 놓는 데 훨씬 더 큰 역할을 하리라 보여진다 즉 자신의 경력, 자신의 성과 그리고 자기 실현을 위한 기회로 활용할 수 있어야 하기 때문이다. 또한 미래의 조직이 어떤 모습일지 그리고 어떤 종류의 미래 조직이 성공할 것인지를 대부분 결정하는 것은 지식 근로자 개인이기 때문이다.

날짜 :2004-11-02
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다. 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다. 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알 수 있게 해줄 것이다. 이 책의 목적은 바로 그 두 가지 소명 모두에서 성공을 거두도록 하는 데 있다. @ff서양의 역사에서는 수백 년마다 한 번씩 급격한 전환이 일어난다하나의 전환이 13세기에도 있었다새로운 건축 양식으로서 매우 도시적인 고딕 양식이 유행하였고, 시에나(Sienese) 화파가 새로운 화파로서 등장하였다. 지혜의 근원으로서 아리스토텔레스를 재평가하게 되었으며, 도시의 대학들이 시골 수도원을 대신하여 문화의 중심지로 부상하였다. 새로운 도시형 가톨릭 교단으로서 도미니코 수도회와 프란체스코 수도회가 생겨나서 종교와 학문과 정신의 구심점으로서의 역할을 하게 되었고, 이후 수십 년에 걸쳐 라틴말로 된 성경이 각 국가의 자국으로 번역되었다. 그리고 단테(Alighieri Dante)에 의해 유럽 문학이 창조되었다.다음의 전환은 그로부터 200년쯤 지나서, 요하네스 구텐베르크(Johannes Gutenberg)가 활판 인쇄술을 발명한 1455년부터 마르틴 루터(Martin Luther)가 종교 개혁을 일으킨 1517년에 이르는 60여 년에 걸쳐 일어났다. 이 기간은 르네상스의 전성 시대로서, 르네상스는 1470년에서 1500년 사이에 이탈리아의 플로렌스와 베니스에서 절정을 이루었다고대 사회의 재발견, 유럽에 의한 아메리카의 발견, 로마 군단 이후 최초의 상비군인 스페인 보병대의 위용, 해부학의 재발견과 인체에 대한 과학적 의문의 제기, 서양 세계에 아라비아 숫자의 전반적인 보급이라는 중대한 사건들이 일어났다. 그 다음의 전환은 1776년에 시작되었다. 이해는 미국 독립 운동이 시작되었고, 제임스 와트(James Watt)가 증기 기관을 완성했으며, 애덤 스미스(Adam Smith)가 국부론 Wealth of Nations 을 쓴 해였다. 이 전환은 40년 뒤인 1815년에 워털루(Waterloo) 전쟁이 일어나면서 종결되었다. 이 40년 동안 각종의 무슨무슨 주의 가 탄생하였다자본주의와 공산주의가 생겨났으며, 산업 혁명 역시 이 기간 동안에 일어났다. 1809년에는 최초의 현대적 대학인 베를린 대학이 설립되면서 학교 교육이 보편화되기 시작하였다. 이 40년 동안에 일어난 사건 중 또 한 가지 특기할 만한 일은 유대인의 해방인데, 1815년경 로트실트(Rothschild 또는 Roschild) 가문(유대인인 암셀로트실트는 1760년 프랑크푸르트에서 금융업을 시작하였다. 내 생각으로는, 이 새로운 시대에 어떤 새로운 물음이 제기될 것인가? 그리고 어디에 커다란 새로운 문제점이 놓여 있을까? 하는 질문에 대해서는 지금으로서도 어느 정도 높은 확률을 가지고 예측할 수 있으리라 보여진다. 다만 한 가지 확신할 수 있는 것은 현재의 가치와 신념과 세계관 그리고 사회, 경제적 구조와 정치적 개념과 시스템을 재조정함으로써 나타날 새로운 세상은 오늘날 그 어느 누구도 상상하지 못한 전혀 새로운 모습이 될 것이라는 점이다. 사회에서 제일 중요한 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 조직의 사회가 되리라는 것을 의미한다.

날짜 :2004-11-02
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
지식의 의미에 대한 근본적인 변화에 의해 촉진되었다. 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 존재(being) 에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 행위(doing) 에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. 첫 번째(1780~1880)는 지식이 작업 도구, 제조 공정 그리고 제품에 적용되어 산업 혁명을 일으켰고, 두 번째(1880~제2차 세계대전)는 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명을 일으켰고, 세 번째(1944년 미국의 제대군인원호법 통과 이후)는 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영 혁명을 일으키는 과정으로 요약할 수 있음-역주)은 제2차 세계대전 후에 시작되었다.소크라테스(Socrates)는 지식의 유일한 기능은 자기 자신을 아는 것 이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 프로타고라스(Protagoras)는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 무엇 하는 것 이라고 주장하였다유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다. 실용성은 기능(skill) -그리스어로는 techne(그리스어로 장인 기술자에 해당하는데, 그리스 신화에 의하면 프로메테우스가 인간을 위해 불과 함께 신들로부터 훔쳐온 자연을 가공하는 기술을 의미함-역주) 이다-이었다. 같은 시대의 동양 철학자들, 즉 중국의 유학자들이 책을 읽는 것 외에 다른 모든 것을 매우 경멸했던 것과는 달리, 소크라테스와 프로타고라스는 techne 를 중요하게 여겼다.예컨대, 그리스에서 출발해 시실리로 가는 항해를 통해 선장이 습득한 지식은 다른 어떤 것에도 적용될 수 없는 것이었다. 더욱이 techne 를 배우기 위한 유일한 방법은 전문적 지식을 가진 어떤 사람을 스승으로 모시는 도제가 되거나 직접 경험해 보는 것뿐이었다. techne 는 말이나 글로는 설명해 줄 수 없는 것이어서 직접 하면서 보여주는 수밖에 없었다.1700년경 또한 그 직후에까지 영국인들은 crafts(기능) 라는 말을 쓰지 않았다. 그 대신 mysteries(비법) 라고 하였다. 그 이유는 어떤 숙련된 기능을 보유하고 있는 사람은 모두 그 기능을 비밀로 하겠다는 서약을 했기 때문이며, 또한 장인 밑에서 도제 생활을 해가면서 실제로 보고 배운 사람이 아니면 원칙적으로 그 기능에 접근할 수 없었기 때문이다

날짜 :2004-11-03
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
1700년 이후부터 시작하여-믿을 수 없을 만큼 짧은 기간인 50년 동안에- 기술(technology) 이 발명되었다. 이 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 techne 와, 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 logy 를 조합하여 만든 것이다 정작 가장 중요한 문제는 생산이 거의 순식간에 기능 중심에서 기술 중심으로 옮겨 간 사실이었다. 그 결과 이전까지는 늘 조연급 에 머물러 있던 자본가들이 경제와 사회의 주역으로 급부상하게 되었다.250년 전 지식의 의미가 변화하면서 도구의 제조 공정과 제품에도 지식이 적용되기 시작하였다. 이것이 바로 오늘날 대부분 사람들이 기술 이라고 부르는 것으로서 기술 학교에서 가르치고 있는 것들이다. 생산성 혁명은 마르크스가 세상을 떠나기 2년 전에 이미 시작되었다. 1881년 미국의 프레드릭 테일러(Frederick Winslow Taylor, 1856~191
5) 는 최초로 지식을 작업(work) 의 연구와 분석에 적용하였으며, 또한 작업을 과학화하였다.일이란 노예들에게나 해당되는 것이었다. 작업자가 생산량을 좀더 늘리기 위한 유일한 방법은 더 오랜 시간 일하거나 더 열심히 일하는 것뿐이었다. 마르크스 역시 19세기의 다른 모든 경제학자들 또는 기술자들과 마찬가지로 그러한 신념을 갖고 있었다. 지식의 역사에 있어서 테일러만큼 많은 영향을 미친 사람은 아마 없을 것이다. 테일러는 네번째 원칙(테일러는 과학적 관리 원칙 The principles of Scientific Management 이라는 책에서 네 가지 기본 원칙을 제시하였다.
1) 진정한 과학의 개발,
2) 노동자의 과학적 선발,
3) 노동자의 과학적인 교육과 개발,
4) 경영자와 노동자 사이의 친밀한 협동인데, 이 네 가지 기본 원칙은 서로 분리될 수 없는 것들이다. 이 네 가지 관리 원칙은 주먹구구식이 아닌 과학, 불일치가 아닌 조화, 개인주의가 아닌 협동, 제한된 산출이 아닌 최대 산출, 각자의 최대 능률과 번영을 위한 개발로 요약됨-역주) 을 통해 작업 연구는 소유주와 노동자가 공동으로 할 것까지는 없지만 적어도 협의를 통해 진행되어야 할 필요가 있다고 역설했다.마지막으로 테일러는 공장에서의 권한은 소유를 기준으로 결정되어서는 안 되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장했다. 이를 다른 말로 하자면, 테일러는 요즘 우리가 말하는 전문 경영자 를 요구했던 것이다. 반면에 미국은 제1차 세계대전 때 그리고 특히 제2차 세계대전 때 근로자들을 훈련하는 데에 테일러의 접근 방식을 체계적으로 적용함으로써 단지 수개월 만에 일류 기술자 를 탄생시킬 수 있었다. 이는 미국이 일본과 독일을 패배시킬 수 있었던 가장 큰 요인이 되기도 하였다 테일러의 훈련 방식은 여전히 산업 사회 이전 단계에 머물러 있고 낮은 임금의 근로자들뿐이었던 이들 국가들로 하여금 짧은 시간 내에 세계적 수준으로 생산성을 향상시킬 수 있도록 해주었다. 제2차 세계대전 후 몇 세대 동안 테일러식 훈련은 경제 발전에 있어 가장 효과적이고 강력한 엔진 역할을 하였다.기술자들은 기계에, 경제학자들은 자본 투자에 선진 경제 창조의 공을 돌리고 있다. 자본주의 역사의 처음 100년간, 즉 1880년을 기준으로 하여 그 이전의 100년 동안 기계와 자본에 대한 투자는 굉장한 성과를 올렸다. 그러나 처음의 100년 동안 노동자의 생산성은 보잘것없는 것이었다. 따라서 노동자의 소득은 전혀 늘어나지 않았고 작업 시간도 단축되지 않았다. 다음 100년 동안의 기술과 자본은 처음의 100년보다 크게 나아진 것이 없었다. 하지만 다음의 100년 동안 노동자 생산성은 눈부시게 향상되었다. 바로 지식을 작업에 적용 한 결과였다.새로운 계급, 즉 자본주의 이후 사회의 지식 근로자의 생산성은 오직 지식을 작업에 적용함으로써만 향상시킬 수 있다. 제조업, 농업, 광업, 운송업 등에 종사하는 육체 노동자들(manual workers)의 생산력 증대 그 자체만으로는 이제 더 이상 부를 창출할 수 없다. 생산성 혁명은 그 자체의 성공을 위한 희생양이 되어버렸다. 이제는 몸을 이용해 일하지 않는 비육체 근로자들의 생산성이 중요한 문제가 되었으며, 이는 지식을(또 다른)지식에 적용 할 것을 요구하고 있다.

날짜 :2004-11-04
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
. 이제는 대학에서 체계적으로 공부하여 지식을 습득했다는 것을 증명하는 학위 증서 없이 중산층 정도의 소득을 올리는 방법은 사실상 없는 것이나 마찬가지다 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.보다 많은 결과를 얻기 위해 지식을 어떻게 적용할 것인가를 결정하기 위한 지식을 제공하는 것이야말로 사실상 우리가 말하는 경영이다. 제2차 세계대전이 끝난 직후 내가 처음 경영을 연구하기 시작했을 때, 경영자란 부하 직원들의 과업에 책임을 지는 사람 으로 정의되고 있었다. 다른 말로, 경영자란 보스(Boss, 군림자) 를 의미했고, 경영은 지위와 권력이었다. 이것은 아마도 대부분 사람들이 경영자 나 경영 에 대해 말할 때 아직도 마음속에 품고 있는 하나의 정의일 것이다.그러나 1950년대 초가 되자 경영자의 정의가 다른 사람들의 성과에 책임을 지는 사람 으로 바뀌었다. 지금 우리는 이 정의 또한 너무나 편협한 것임을 알고 있다. 경영자에 대한 올바른 정의는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge)사람 이다.그러나 지식에 지식을 적용하는 효과적인 경영만 있으면 다른 자원들은 언제나 손쉽게 얻을 수 있다 과거에 우리는 결코 지식인(man of knowledge) 이라는 말을 사용하지 않았다. 대신에 교육받은 사람(educated person) 이라는 말은 사용했는데, 여기에서 교육받은 사람이란 두루 넓게 아는 교양인 을 의미했다. 지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 지식 은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 바깥에 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.따라서 앞으로 다가올 세상에 대해 아주 상세히 예측하려는 것은 위험한 시도가 될 것이다. 그러나 내 생각에는, 어떤 새로운 물음이 제기될 것인가 그리고 어디에 커다란 새로운 문제점들이 놓여 있을까 하는 것에 대해서는 지금으로서도 어느 정도 높은 확률을 가지고 예측할 수 있으리라 보여진다.새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인 4년 내지 5년마다 새로운 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.지식의 역동성은 경영자들에게 한 가지 불가피하고도 명백한 요구를 하고 있다. 그것은 모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜 넣어야만 한다는 것이다. 한편 이것은 모든 조직이 지금 하고 있는 모든 것을 폐기할 준비를 해야 함을 의미한다. 경영자들은 수년마다 모든 공정에 대해, 제품에 대해, 절차에 대해, 정책에 대해 매번 다음과 같은 질문을 던져야 한다. 우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가? 만일 그 대답이 아니다 라면, 또 다른 질문을 해야 한다. 그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가? 그러고 나서는 행동 을 해야지 다른 연구를 해보자. 라고 말해서는 안 된다. 모든 조직은 새로운 것을 창조하는 데에 헌신해야 한다. 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다. 첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 일본에서는 이런 과정을 가이젠 이라고 부른다. 둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해 내는 방법을 배워야만 한다. 마지막으로, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다. 물론 혁신을 하고 난 다음에는 다시 체계적인 폐기를 해야하며, 새로운 과정을 처음부터 다시 시작해야 한다.

날짜 :2004-11-05
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다 . 그 이유는 조직은 의사 결정을 신속하게 할 수 있도록 구조화되어야 하기 때문이다. 조직은 기술과 지식에 대한 요구를 변화시켜야 한다. 기업들은 장인 기술을 배우기 위해 수년간 노력한 나이 많은 모형 기술자를 내보내고 컴퓨터 시뮬레이션을 할 줄 아는 25세의 젊은 재주꾼을 채용할 수 있어야 하며, 심지어는 많은 지역 사회 사람들이 일하고 있는 공장을 자유롭게 폐쇄할 수도 있어야 한다 조직이 과업을 수행하기 위해서는 같은 종류의 다른 조직들과 같은 방법으로 조직되고 경영되어야 한다. 예를 들어, 일본과 미국의 기업 경영 스타일이 다르다는 이야기를 많이 듣는다. 하지만 일본 대기업의 기능들은 미국 대기업의 그것들과 매우 유사하고, 독일이나 영국의 대기업들의 그것과도 매우 비슷하다. 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다 따라서 조직의 문화는 늘 지역 사회를 초월해야 한다. 만약 조직의 문화가 지역 사회의 가치와 충돌한다면 조직이 이를 극복해야 한다. 그렇지 않으면 조직은 사회적 공헌을 할 수 없다. 오래된 속담 중에 지식에는 경계가 없다 라는 것이 있다. 경제적 성과는 기업의 1차적인 책임이다. 진정으로, 자본 비용을 보상할 수 있는 최소한의 이익조차 내지 못하는 기업은 사회적으로 무책임한 기업이다 누군가 우리 조직은 고객 중심의 경영을 실천합니다. 혹은 우리 조직은 실수를 절대 용납하지 않습니다. 라고 말하면, 모두 그 말이 무엇을 뜻하는지 알고는 고개를 끄덕인다. 그리고 전부는 아니더라도 선진국의 사회적 과제들 대부분은 이런저런 종류의 조직에서 그리고 조직에 의해서 수행된다.진정으로, 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 다각화는 조직-기업이든, 노동 조합이든, 학교이든, 병원이든, 봉사 기관이든, 교회이든-의 수행 능력을 파괴한다. 사회와 지역 사회는 다차원적이어야만 한다. 사회와 지역 사회는 우리를 둘러싼 환경이기 때문이다. 지식 근로자로 구성된 조직일수록 구성원들이 조직을 떠나거나 다른 조직으로 이동하는 일이 많다. 그러므로 조직들은 언제나 가장 핵심적인 자원, 즉 전문적인 지식과 기술을 갖춘 유능한 지식 근로자를 확보하기 위해 경쟁하고 있다.오늘날 모든 조직들은 한결같이 사람이 우리의 가장 큰 자산입니다. 라고 말한다 조직은 사람들을 끌어들여야 하고 붙잡아두어야 한다. 그들의 능력을 인정해 주고, 적절한 보상을 하며, 일할 수 있는 동기를 부여해 주어야 한다. 또한 그들에게 헌신해야 하고, 만족을 주어야 한다.따라서 지식 근로자와 조직은 상호의존적이다. 그러나 동시에 지식 근로자들은 생산 수단 , 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식 근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다.도구에 대한 투자는 지식 근로자가 지식을 몸에 익혀서 가지고 다니지 않는 한 생산으로 연결되지 않는다. 지식 근로자는 자신이 하는 일에 대해 그 누구보다 잘 알고 있기 때문이다. . 자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어버린다.

날짜 :2004-11-05
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
마케팅 관리자는 시장 조사자에게 신제품의 디자인에 관해 회사에서 알아야 할 것이 무엇이며, 그 제품의 목표 시장이 어디인지를 말해줄 수 있을 것이다. 그러나 시장 조사에 필요한 것이 무엇인지, 어떻게 시작해야 하는지 그리고 조사 결과의 의미가 무엇인지를 사장에게 보고하는 것은 전적으로 시장 조사자의 업무이다.그러나 일시 해고되었던 지식 근로자들은 그들에게 지식이라고 하는 자본 이 있다는 사실을 깨달을 수 있었다. 그들은 생산 수단을 소유하고 있었던 것이다. 조직에서도 생산을 위한 물리적 도구들을 소유하고 있었다. 지식 근로자와 조직은 서로를 필요로 했다.얼마 전까지만 해도 우리는 노동(labour) 이라는 용어를 사용했지만, 이제는 인적 자원(human resources) 이라는 용어를 더 많이 사용하고 있다. 이런 용어의 변화가 우리에게 상기시켜 주는 것은 어떻게 하는 것이 조직에 공헌하는 것인지 그리고 어떻게 하는 것이 지식으로부터 성과를 얻는 것인지 를 결정하는 것이 조직이 아닌 개개인, 특히 고도의 지식과 기술을 가진 지식 근로자라는 사실이다.오늘날의 조직 사회(society of organizations)는 인류 역사상 전례가 없는 것이다. 조직 사회는 성과를 달성하는 능력 면에서 전례를 찾아볼 수 없다. 그 이유는 첫째, 조직 사회를 구성하는 조직들은 하나의 구체적인 성과를 달성하기 위해 고도로 전문화된 도구를 갖고 있기 때문이다. 둘째, 조직 사회의 성과 달성 능력은 조직 그 자체에 그리고 지식 활용 능력에 기초하기 때문이다. 조직 사회는 그 구조에 있어서도 전례가 없다. 조직 사회에서 야기되는 긴장과 문제점들 역시 전례가 없는 것이다. 지식 전문가들은 지식을 생산하고, 경영자들은 지식을 조직에 응용함으로써 생산적인 것으로 만들어준다. 지식 전문가들은 언어와 아이디어에 집중하는 반면, 경영자들은 사람과 작업 그리고 성과에 집중한다. 중세의 다원 사회가 단일 주권 국가로 대체된 것은 위와 같은 질문에 대한 해답을 제공하지 못했다는 데에 그 이유가 있다. 그러나 지금은 단일 주권 국가가 스스로 새로운 다원주의에 의해 대체되고 있는데-이때의 다원주의는 정치적 측면이 아닌 기능적인 측면에서의 다원주의이다-그 이유는, 단일 주권 국가가 사회의 필요성을 충족시킬 수 없었을 뿐만 아니라 지역 사회의 필수적 과제들을 해결할 수도 없었기 때문이다. 이러한 사실이야말로 사회주의의 실패로부터 그리고 모든 것을 포용하는 가장 강력한 국가에 대한 신념의 실패로부터 우리가 배웠어야 하는 가장 근본적인 교훈이다. 지금 우리가 당면한 도전은, 특히 미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국이 당면한 도전은 자율적이고도 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적, 사회적 단합에 공헌하도록 만드는 것이다.

날짜 :2004-11-06
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
생산성을 어떻게 향상시킬 것인가 보다 현명하게 일하기 는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 하나의 열쇠에 지나지 않는다. 그러나 지식 노동에 있어서는 생산성 향상을 위한 유일한 열쇠이다 자본도 기술도 사람을 대신할 수 없다지식 노동에 있어 그것들은 생산 도구들(tools of production) 이다. 그것들이 생산성을 향상시키느냐 아니면 저하시키느냐 하는 것은 사람이 그것을 어디에 어떻게 사용하느냐에 달려 있다. 즉 사용 목적이나 사용자의 기능 여하에 달려 있다. 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 해야 할 과업은 무엇인가? 라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.지식 노동에 있어서는 과업의 내용을 분석함으로써, 나아가 하지 않아도 될 일을 제거함으로써 훨씬 더 높은 성과를 거둘 수 있다. 한가지 일에 집중하는 것은 지식 노동에 있어서도 마찬가지다 시장의 주도권을 유지하기 위해서는 시장 점유율이 몇 퍼센트여야 하는가? 필요한 시장 점유율을 확보하기 위해서는 어떤 혁신적인 성과를 필요로 하는가? 자본 비용을 보상하기 위해 필요한 최소 수익률은 얼마인가? 지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. 우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가? 그리고 이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 잇는가? 이에 대한 대답이 항상 명료하거나 논쟁의 여지가 없는 것은 아니다.
1. 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다
2. 성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다. 따라서 이러한 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 질과 양의 두 측면 모두에 대한 연구가 필요하다.
3. 마지막으로, 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다. 지식 노동이 이렇게 뚜렷한 세 가지 범주로 나뉘는 까닭에, 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 특정 직무가 어느 범주에 속하는지를 먼저 따져볼 필요가 있다. 그러고 난 다음에야 비로소 우리가 해야 할 일 이 무엇인지 알게 될 것이다. 또한 분석해야 할 일 과 개선해야 할 일 그리고 변화시켜야 할 일 이 어떤 것인지도 결정할 수 있게 될 것이다. 그 이유는 그렇게 해야만 특정의 지식 노동에 있어서 생산성이 뜻하는 바가 무엇인지를 알 수 있기 때문이다.

날짜 :2004-11-08
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
우리는 성과가 주로 질을 뜻하는 직무들에 있어서는 그 작업 과정을 어떻게 분석해야 될지 잘 모르고 있다. 이런 지식 노동에 있어서는 오히려 무엇이 효과를 발휘하는가? 라고 물어야 한다. 한편 성과가 질과 양 둘 다를 의미하는 직무들에 대해서는 위의 두 사지를 모두 다 해야 한다. 즉 작업 과정을 단계별로 그리고 활동별로 분석해야 하고, 또한 무엇이 효과를 발휘하는지 를 물어야 한다. 마지막으로, 성과가 양으로 평가되는 생산 작업에 있어서는 질의 기준을 규정하고 그것을 생산 공정에 반영할 필요가 잇다. 하지만 그러한 작업에 있어서의 실질적인 생산성 개선은 상당히 전통적인 산업공학, 즉 개개의 단순 과업들을 합쳐서 하나의 완전한 직무 로 구성하는 과업 분석(task analysis)을 통해서 이루어진다.조직은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다 첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. 테일러가 했던 것, 즉 직무를 다시 설계하고, 그것을 실행하는 새로운 방법을 훈련시키는 것만으로는 충분하지 않다. 이는 학습의 시작일 뿐이고, 학습이라는 것은 결코 그 끝이 없는 일이다.정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관(learning institution)이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관(teaching institution)이 되어야만 한다.지식 근로자는 당연히 고도의 지적 능력을 갖고 있으며 상상력도 풍부하다. 그러나 성과를 올리는 것과 지적 능력 사이에는 그다지 상관 관계가 없는 듯 하다. 머리는 좋은 사람이 놀랄 만큼 터무니없는 행동을 하는 예가 얼마든지 있다. 그들은 뛰어난 지적 통찰력 그 자체가 곧바로 성과로 이어지는 것은 아니라는 사실을 인식하지 못하고 있다. 그들은 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있다 지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.앞으로는 조직 내에 지식과 이론 그리고 개념을 활용하도록 학교에서 교육받은 사람들이 더 많아질 것이다. 그리고 이들의 존재 가치는 조직의 목표 달성에 얼마만큼 이겨하느냐로, 즉 그들의 목표 달성 능력으로 평가될 것이다. 이제 더 이상 목표 달성 능력을 당연한 것으로 간주할 수 없게 되었다. 따라서 그것은 간단히 무시할 수 없는 것이 되었다. 올바른 일을 하는 것만이 지식 노동을 효과적인 것으로 만든다. 지식 노동은 육체 노동을 평가하는 척도로는 측정될 수가 없다. 지식 근로자를 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 수는 없다. 다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 따라서 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.그렇지만 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곡 일 의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다. 만일 목표 달성 능력이 부족한 지식 근로자가 있다면, 그는 자신이 하고 있는 일에 집중할 수 없고 공헌하고자 하는 의욕도 떨어지게 된다. 그리고 결국은 정해진 근무 시간만 겨우 때우며 일하는 사람이 되고 마는 것이다.그는 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해 낸다. 지식 근로자가 창출해 내는 이러한 생산물 은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 지식 근로자는 오늘날 고도 선진 사회와 선진 경제-미국, 서유럽, 일본 그리고 차츰 러시아-가 경쟁력을 확보하고 유지하기 위해 필요한 하나의 생산요소 이다.

날짜 :2004-11-08
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
현대 조직의 모든 지식 근로자는 한 사람의 경영자 라고 할 수 있다. 만일 그가 자신의 지위 또는 지식을 이용하여, 성과를 올리고 결과를 얻는 조직의 능력에 실질적으로 기여할 책임을 지고 있다면 말이다. 나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다. 결국 전쟁터에서는 모든 병사가 경영자 가 되는 것이다.나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 경영자(executive) 라고 부른다. 우리는 지금 가장 낮은 지위에 있는 관리자들도 기업의 최고경영자나 정부 기관의 대표들과 똑같은 종류의 일을 하고 있을 수 있다는 사실을 알고 있다. 즉 계획, 조직화, 통합, 조정, 동기 부여, 성과의 측정 등과 같은 일을 말이다. 그들이 할 수 있는 의사 결정의 한도는 상당히 제한되어 있을지도 모른다. 그러나 저어도 자신의 권한 범위 안에서는, 그 역시 틀림없는 경영자 이다.그리고 그가 최고경영자이든 신입사원이든 간에 어쨌든 그는 성과를 올릴 필요가 있다.지식 근로자의 4가지 현실
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고,, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 일상 업무 에 쫓겨다닐 운명에 처해진다. 지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리면 결과를 얻을 수 잇는 일인지를 판단하는 기준이다. 그런데 이 판단 기준은 계속되는 일상 업무 속에서는 찾아낼 수가 없다.
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 조직 내에서 일하고 있다는 점이다 지식 근로자는 이렇게 자신의 목표를 달성하는 데 있어 중요한 사람들에게 접근할 수 있어야 하고, 그 사람들과 그 사람들의 과업에 공헌해야만 한다. 그렇지 않은 지식 근로자는 목표를 달성할 수 없다.
4. 마지막으로, 지식 근로자는 조직 내부 의 세계에 존재한다. 기업의 유일한 결과는 제품과 서비스를 구입함으로써 기업이 투입한 비용과 노력이 기업의 수입과 수익으로 전환될 수 있도록 해주는 고객에 의해 창출된다.

날짜 :2004-11-09
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
컴퓨터는 논리적인 기계이다. 그것이 컴퓨터의 강점이다-그러나 한편으로는 한계이기도 하다. 외부의 중요한 사건은 컴퓨터 또는 어떤 논리적인 시스템으로도 처리할 수 있는 성질의 것이 아니다. 그러나 인간은 특별히 논리적이지 않은 반면에 지각 능력이 있다. 바로 그것이 인간의 강점인 것이다한 가지 주의를 기울여야 할 것은, 컴퓨터의 논리와 언어로 나타낼 수 없는 정보와 자극은 가볍게 처리해 버릴 위험이 있다는 점이다. 즉 명확한 사실(사건 이후의 사실)이 아닌 지각 영역에 있는 사건 (아직 사실로 되지 않은 사건)에 대해서는 무시할 수도 있다는 점이다. 궁극적으로 컴퓨터-가장 유용한 경영 관리 도고-는 지식 근로자들로 하여금 그들이 외부 세계와 단절되어 있음을 자각하게 해주고, 외부 세계에 더 많은 시간을 할애할 수 있도록 해주어야 한다. 고위 경영자는 상황 분석가로서 그리고 의사 결정자로서 매우 특출한 능력을 갖고 있지 않으면 안 된다. 동시에 다른 사람들의 협력을 잘 이끌어낼 수 있어야 하고, 조직의 역학 관계에 대해서도 잘 알아야 하며, 숫자에도 밝아야 한다. 나아가 예술적인 심미안과 창조적 상상력도 풍부해야 한다 따라서 우리는 어떤 중요한 분야에서 강점을 지닌 사람이 그 강점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 조직을 만드는 방법을 배워야만 할 것이다. 엔지니어가 신상품의 판매 촉진에 관해 알아야 할 필요도 없을 것이다. 그러나 적어도 그 분야가 어떤 것이며, 왜 필요하며, 무엇을 하려고 하는 분야인가에 대해서 정도는 알아둘 책임이 있다. 그 대신 우리는 한 가지의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 잇는 방법을 배워야 한다. 이 방법을 배우는 것이야말로 목표 달성 능력을 증대시키는 것을 의미한다. . 만약 우리가 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표 살성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.첫째, 컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의한 권한 이외에는 아무런 권한이 없으므로 그 스스로 성과를 올려야만 한다. 그렇지 않으면 그는 아무것도 아니다. 둘째, 가장 효과적인 컨설턴트가 무언가를 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다는 점이다. 그러므로 컨설턴트가 자신의 일에 공헌을 하고 결과를 얻어내느냐 혹은 경비만 축내는 코스트 센터(cost center) 에 머물면서 기껏 광대 노릇이나 하느냐 하는 것은, 전적으로 조직 내 사람들이 가진 목표 능력에 달려 있다.성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. 다시 말해, 육 곱하기 육은 삼십육 이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 지겹도록 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 잇는 만큼의 역량이다. 말하자면, 음계 대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. 그는 내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가? 라고 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 일하지 않으면 안 된다. 지난번 출판국장은 우리들을 위해 글을 썼는데, 새로 부임한 국장은 우리들에게 글을 쓰고 있는 것 같소이다 나는 무엇에 공헌할 수 있을까? 라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금가지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. 공헌 은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다.
1) 직접적인 결과를 산출하고,
2) 가치를 창출하고 재확인하며,
3) 인재를 육성하는 것이 그것이다. 만일 이 세 가지 영역 가운데 어느 하나라도 성과를 달성하지 못한다면, 그 조직은 썩어서 없어지고 말 것이다.

날짜 :2004-11-10
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
조직은 인적 자본(human capital)을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적자원(human resource)의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. 다음 세대는 현 세대가 축적해 놓은 고된 작업과 헌신을 당연하게 받아들여야만 한다. 그 다음에는 선배들의 어깨 위에 올라앉아 또 다음 세대의 기초가 될 최고 의 노력과 헌신을 새로이 시작하지 않으면 안 된다.지식 근로자가 공헌에 초점을 맞추는 것은 각별히 중요하다 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 누가 그것을 이용할 것인가 그리고 그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가 를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다.목표를 달성하는 지식 근로자들은 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 알고 있다. 그들은 다른 동료들이 필요로 하는 것이 무엇인지 , 무엇을 보고 있는지 그리고 무엇을 이해하고 있는지 를 파악하고 있다 . 오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다운과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.그들이 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 자신의 일 과 다른 사람과의 관계 에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다- 생산적 이라는 것이야말로 올바른 인간 관계 에 대한 단 하나의 타당한 정의이다. 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. 그 네 가지 기본 조건이란 다음을 말한다. * 커뮤니케이션
*팀워크
*자기 개발
*인재 육성 조직
그리고 당신의 상사인 내가 당신으로 하여금 조직에 공헌할 책임을 이행하도록 하기 위해서는 어떤 공헌을 해야 하는가? 우리가 당신에게 기대해야 할 것은 무엇인가? 당신의 지식과 능력을 최대한으로 활용할 수 있는 방법은 무엇인가? 이런 물음을 통해 커뮤니케이션이 가능해지는 것은 물론이고 훨씬 수월해진다.공헌에 초점을 맞추게 되면 횡적인 커뮤니케이션이 이루어지면서 팀워크가 가능해진다 공헌에 초점을 맞추는 것이 습관처럼 몸에 배어 있는 병원이라면 의료 서비스 전문가들 사이의 팀워크에 큰 어려움을 느끼지 않을 것이다. . 개개인의 자기 개발도 공헌에 초점을 맞추는 활동에 크게 의존한다. 조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까? 라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. 나는 어떤 분야에서 자기 개발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가? 인생을 바꾼 7가지 지적 경험 . 나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱 가지 경험에 대해 이야기하겠다.첫 번째 경험: 목표와 비전을 가져라 음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성 될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.프로페셔널의 조건

날짜 :2004-11-11
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
두 번째 경험: 신들이 보고 있다사람들로부터 당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까? 라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 바로 다음에 나올 책이지요. 라고 대답했다. 세 번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 증세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다. 이 방법은 나에게 상당한 지식을 쌓을 수 있도록 해주었을 뿐만 아니라, 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해주었다. 그도 그럴 것이, 내가 공부한 모든 주제들 각각은 서로 상이한 가정을 하고 있었고, 또한 서로 다른 방법론을 사용하고 있었다.네 번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동 그리고 강의에 있어서 우선 순위를 결정하여 계획을 수립한다.다섯 번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라자네의 새로운 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게. 나는 나의 행동 방식과 내가 하는 일을 완전히 바꾸었다. 그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문했다. 새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가? 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다. 내가 관찰했던 모든 조직에서 인적 자원의 최대 낭비는 단연코 승진 관리의 실패에서 비롯되었다. 승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않았다. 상당히 많은 사람이 완전히 실패했다. 그들보다 더 많은 사람들이 성공도 실패도 아닌 보통 수준에 머물렀다. 소수의 사람들만이 성공했다.그렇게 되는 것은 그들이 정말 무능해졌기 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다. 즉 나에게 질문을 던짐으로써 나로 하여금 새로운 직무가 요구하는 것이 무엇인가를 곰곰이 생각할 수 있도록 해준 그 은행의 창업주와 같은 사람들에게 성공의 원인을 돌리고 있다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.여섯 번째 경험: 피드백 활동을 하라개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐준다.자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것-이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.일곱 번째 경험: 어떤 사람으로 기억되기 바라는가첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것을 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가
1. 베르디의 폴스타프가 내게 가르쳐준 그런 종류의 목표 또는 비전을 가져야만 한다. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.
2. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할 때 품고 있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 스스로 대견스럽게 생각한다.

날짜 :2004-11-11
제목 : 프로페셔널의 조건
내용

3. 목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. 그들은 내가 지금까지 60년 이상 동안 해왔던 것, 즉 3년 내지 4년마다 새로운 주제에 대해 배우려는 학생 노릇을 똑같이 하지는 않을 것이다. 그러나 그들은 언제나 새로운 것에 도전한다. 그들은 지금까지 해오던 일을 그대로 계속하는 것을 달갑게 생각하지 않는다. 그들이 뭔가 새로운 시도를 할 때 가장 하찮게 치부하는 것이 바로 하던 일을 더 잘해보려고 하는 생각이다. 그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보자고 다짐한다.
4. 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다.
5. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 예수회와 갈뱅파가 16세기에 처음 개발한 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. 그들은 자신의 행동 및 의사 결정의 예상 결과를 기록해 두었다가 나중에 그것을 실제 결과와 비교해 본다. 그렇게 함으로써 그들은 자신의 강점을 보다 빠르게 파악할 뿐만 아니라, 무엇을 개선해야 할지, 무엇을 바꾸어야 할지 그리고 무엇을 더 배워야 할지를 알게 된다. 또한 그렇게 함으로써 그들은 자신이 잘할 수 있는 일이 무엇인지 그리고 자신이 잘하지 못하기 때문에 다른 사람에게 맡겨야 할 일이 무엇인지를 안다.
6. 목표를 달성하는 사람들에게 성공 비결이 무엇이냐는 질문을 할 때마다 나는 언제나 같은 대답을 듣는다. 그들은 오래 전에 세상을 떠난 교사 또는 상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다고 말한다. 그리고 직업이 바뀔 때마다 혹은 직위나 과업이 바뀔 때마다 그들로 하여금 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다. 새로운 직업, 해로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.이러한 자기 개발 방식들을 실행에 옮기는 데에 있어 중요한 토대가 되는 것이 한 가지 있다. 그것은 바로 자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 계속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인, 특히 근로자는 자기 자신의 개발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다.개인은 반드시 다음과 같은 질문을 해야만 할 것이다. 나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득 할 필요가 있는가? 이에 대한 결정은 물론 개인이 혼자 내릴 수 있는 성질의 것은 아니다. 그것은 조직의 관점에서 신중하게 검토되어야 한다. 그것은 또한 개인의 강점, 역량 그리고 업적에 대한 객관적 평가를 기초로 결정되어야 한다. 개인의 자기 개발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다.
7. 자신의 강점을 파악하라따라서 한 자기 이상의 여러 직업을 가질 준비를 해야만 한다. 단 하나의 과업과 단 하나의 경력만으로는 안 되고 그 이상을 준비해야만 한다. 오늘날에는 가장 평범한 사람, 다시 말해 평균적인 보통 사람마저도 자기 자신을 관리하는 방법을 배워야만 할 것이다.@

날짜 :2004-11-12
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다.강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 (제6장에서 이미 설명했다시피) 피드백 분석(The Feedback Analysis) 이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. 비교적 짧은 기간 안에, 아마도 2년 내지 3년 이내에 대부분의 사람이 이 간단한 방법을 통해 자신의 강점이 무엇인지를 알게 될 것이다-그리고 자신의 강점이 무엇인지를 아닌 것은 아마도 자기 자신을 아는 데 있어 가장 중요한 방법일 것이다. 피드백 분석은 어떤 일을 함으로써 강점을 최대한 발휘하는 데 방해가 되는지, 혹은 어떤 일을 하지 않기 때문에 강점이 최대한 발휘되지 못하는지를 알려준다. 또한 그다지 유능하지 않은 분야와 강점을 가지고 있지 않은 분야 그리고 단순히 수행을 하는 것조차 불가능한 분야도 가르쳐준다.다음은 피드백 분석을 한 뒤에 이끌어낼 수 잇는 몇 가지 행동결론(action conclusion) 이다.첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 자신의 강점에 집중하라 는 것이다. 두 번째 결론은 자신의 강점을 개선하라 는 것이다. 세 번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 무능하게 만드는 무식(disabling ignorance) 을 불러일으키는 지적오만(intellectual arrogance)을 바로잡아 준다. 너무나 많은 사람들-특히 분야의 지식 수준이 매우 높은 사람들-이 다른 분야의 지식에 대해 경멸하거나 한 분야에서의 뛰어남 이 다른 분야의 지식 을 대신할 수 있을 것으로 믿고 있다. 따라서 이러한 피드백 분석에서 도축되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는데 필요한 기숙과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다.또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 나쁜 습관 을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다. 피드백 분석을 통한 그 다음의 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 하지 않는 것이다. 나는 어떻게 성과를 올리는가? 라는 물음은-특히 지식 근로자에게- 나의 강점은 무엇인가? 라는 물음만큼이나 중요하다. 피드백 분석은 일하는 방식에 뭔가 적절하지 않은 것이 있음을 지적해 주기도 하지만, 그 원인을 밝혀주는 경우는 거의 없다. 하지만 원인을 파악하는 일은 그다지 어려운 것이 아니며, 다만 몇 년간의 업무 수행 경험을 필요로 한다. 스스로의 경험을 통해 나는 어떤 방식으로 성과를 올리는가? 라는 질문을 할 수 있으며, 또 그에 대한 대답도 즉각 할 수 있다. 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다. 하지만 세상에는 읽는 자도 있고 듣는 자도 있으며, 양쪽을 모두 겸한 사람은 거의 없다는 사실을 아는 사람은 매우 드물다. 자신이 두 부류 중 어디에 속하는지를 아는 사람은 훨씬 더 드물다. 두 번째 방법은 자신이 어떻게 배우는가 를 파악하는 것이다. 이는 자신이 읽는 자인지 듣는 자인지를 파악하는 것보다 훨씬 더 어려운 일인지도 모른다. 사람이 배우는 방법에는 여러 가지가 있다. 사람마다 각자 배우는 방법이 다르다. 떠오르는 악상을 그때그때 기록해 두는 방식으로 배우는 사람들이 있다-베토벤이 한 것처럼 말이다. 반면에 슬로언은 회의 도중에는 아무런 기록도 하지 않고 대신 회의가 끝난 수에 사람들에게 편지를 썼다. 자신이 스스로 말하는 것을 들으면서 배우는 사람도 있다. 쓰면서 배우는 사람도 있다. 실제로 행하면서 배우는 사람도 있다.

날짜 :2004-11-12
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
실질적으로, 자기 자신에 관한 지식(self-knowledge)과 관련한 중요한 요소들 가운데 가장 쉽게 알 수 있는 것 하나가 바로 나는 어떻게 배우는가? 를 아는 것이다. . 그 지식에 기초해서 행동하지 않은 것 은 자기 자신을 스스로 비성과(non-performance)로 몰아넣는 것이나 다름없다.자기 자신을 관리하기 위해서는 나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가? 라고 질문해 보아야만 한다. 그리고 자신이 혼자 일하기보다는 다른 사람들과 함께 일할 때 더욱 일을 잘한다는 사실을 파악했다면, 나는 다른 사람들과 어떤 관계(relationship)에 있을 때 일을 잘할 수 있는가? 라고 질문해야 한다.자신이 어떤 방법으로 성과를 올리는지 알기 위한 또 다른 중요한 요소가 있다. 자신이 긴장감 속에서 일을 잘하는지, 아니면 고도로 구조화되고 예측 가능한 환경을 필요로 하는지를 파악하는 것이다. 나는 거대한 조직의 작은 부품으로서 존재할 때 가장 일을 잘하는가, 아니면 작은 조직에서 최고로 대접받을 때 가장 일을 잘하는가? 이다. , 나는 의사 결정자(decision maker)로서 결과를 얻는가, 또는 조언가(advisor)로서 결과를 얻는가? 하는 것이다. 여기에서의 행동 결론 은, 앞에서도 이야기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다.자기 자신을 관리하고자 한다면, 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다. 나의 가치관은 무엇인가? 내가 가치를 두고 있는 것은 돈이 아닌 사람이었다. 다음 세 가지 질문에 대한 답은 개인, 특히 지식 근로자로 하여금 자신이 어디에 속할 것인지 결정할 수 있도록 해주어야만 한다. 나는 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가? 자신이 어디에 속해야 하는지에 대한 결정은 대부분의 사람들에게 있어 그들의 경력 생활 초기에 할 수 있거나 또는 해야만 하는 것은 아니다.성공적인 경력이란 계획 한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는 지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람-매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람-도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.시간을 관리하는 방법효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그것은 다음 3단계의 프로세스로 요약할 수 있는데, 이는 지식 근로자의 목표 달성 능력에 기초적인 역할을 한다.
* 시간을 기록한다.
* 시간을 관리한다.
*시간을 통합한다.효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.

날짜 :2004-11-13
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
일주일 동안 읽은 책의 요점은스스로 자기 자신의 경영을 하면서늘 생산적인 질문과 트랜드를 파악과시간관리를 충실하고 자신의 강점을 제대로 알고 그 강점을 최대한이용하여 이루고자 하는 능력을 향상그리고 4년 마다 새로운 공부에 도전하는것

날짜 :2004-11-16
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
시간을 낭비하게 만드는 일들그러나 만약 문을 걸어 잠그고 전화 코드를 빼놓은 채 방해받지 않고 연속으로 5시간 내지 6시간 동안 보고서 작성에 전력 투구한다면, 내가 이름 지은 소위 제로 드라프트(zero draft: 새로운 계획을 수립할 때 과거의 실적에 구애받지 않고 독립적으로 수립한 계획으로서 후속 계획의 기초가 되는 기본 계획을 의미함-역주) 를 완성할 수 있을 것이다. 그 다음부터는 비교적 시간을 잘게 쪼개고 원고를 장별로 나누어 다시 쓰고, 교정하고 그리고 편집 작업을 할 수 있다.실제 사용시간을 기록한다시간을 지속적으로 관리한다
1. 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 노(no) 라고 말하는 법이다.
2. 그 다음 해야 할 질문은 이런 것이다. 내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?
3. 시간 낭비의 일반적인 원인들은 대체로 지식 근로자가 스스로 통제할 수 있고, 또 스스로 제거할 수도 있는 것들이다. 시간 낭비 요인을 제거한다이런 세 가지 자기 진단 질문(내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제없는 일은 어떤 것인가?, 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가?, 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가?)
1. 여기에서 경영자들이 첫 번째로 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다.

날짜 :2004-11-17
제목 : 프로페셔널의 조건
내용

2. 종종 인력 과잉의 결과로 시간 낭비가 발생하기도 한다.
3. 시간 낭비의 또 한 가지 주요 요인은 조직 구조상의 결함이다. 어떤 사람이든 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 회의가 지식 근로자의 많은 시간을 요구하는 주요 요소가 되도록 허용해서는 안 된다.
4. 마지막으로 정보와 관련된 기능 장애 역시 시간 낭비의 커다란 요인이다.자유 재량 시간을 통합한다자유 재량 시간(discretionary time) 이 얼마나 되는가, 즉 진정으로 공헌할 수 있는 중요한 과업에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는가?지식 근로자의 지위가 높아질수록 자신이 통제할 수 없는 시간 그리고 아무런 공헌도 하지 못하는 시간의 비율도 더욱 커진다 따라서 시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다 어떤 사람들, 대개 나이 든 사람들은 일주일에 하루는 집에서 일을 한다. 이는 특히 편집자들이나 연구자들이 사용하는 시간 통합의 일반적인 방법이다. 또 다른 사람들은 모든 일상적인 업무-회의, 검토, 문제점 토론 등-는 일주일에 두 번, 예를 들면 월요일과 금요일에 하고, 그 나머지 날들의 오전에는 중요한 일에 연속적으로 몰두한다.다시 말하면 한동안의 시간을 말끔히 비움으로써 시간 관리를 하려고 한다. 그러나 이러한 접근 방법으로는 그다지 좋은 결과를 산출하지 못한다. 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다.내가 아는 매우 효과적인 어떤 사람은 두 가지 리스트 를 갖고 있는데-하나는 긴급한 일 그리고 다른 하나는 내키지는 않으나 해야만 할 일-둘 다 마감일을 정해두고 있다. 만약 마감일을 지키지 못하게 되면, 그는 자기 시간이 자신도 모르게 또다시 낭비된 것을 알고는 주의하게 된다.게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다. 너 자신을 알라 라는 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 너 자신의 시간을 알라 라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표 달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다 중요한 일에 집중하라 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다. 이것이 바로 여러 가지 일들을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 비결 이다.목표를 달성하는 방법에 대해 비결 이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 집중 하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.마찬가지로 강점을 활용하려고 노력하면 할수록 자신이 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식하게 될 것이다. 이것이 결과를 산출하기 위한 유일한 방법이다 물론 사람마다 다르기는 하다. 어떤 사람은 한꺼번에 두 가지 일을 동시에 처리할 때 가장 일을 잘하는데, 그렇기 하기 위해 두 가지 일의 속도를 잘 조절한다. . 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다. 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다 이것은 바로 여러 가지 일 을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 비결 이다. 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다.효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

날짜 :2004-11-17
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
효과적인 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안 된다는 것을 안다-그리고 그것들을 효과적으로 하지 않으면 안 된다는 것도 알고 있다. 그러므로 그들은 한 번에 한 가지 일만을 하는 데에 그리고 중요한 것을 먼저 하는 데에 모든 시간과 에너지를 집중시킨다.비생산적인 과거와의 단절 지식 근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거로부터 탈피하는 것이다 우리가 이일을 아직도 시행하지 않고 있다면, 지금 이라도 이 일에 착수해야 하는가? 이에 대한 대답이 무조건 예스 가 아니라면, 그들은 당장 그 일을 중단하든가 아니면 대폭 축소해야 한다 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이기 때문이다. 무엇보다도 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다. 그것은 조직의 체중관리 를 위해서도 반드시 필요하다. 그렇게 하지 않으면 조직은 이내 정상적인 형태, 응집력 그리고 통제 능력을 잃고 만다. 그들은 다른 회사에서는 천재처럼 보였던 사람이 새로운 일을 맡기 위해 회사를 옮긴 뒤에는 겨우 6개월 만에 참담하게 실패하는 것을 많이 보아왔기 때문이다.새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 먼저 우선 순위를 정하라 그러므로 의사 결정은 어떤 일을 최우선으로 할 것인지 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지 하는 관점에서 내려져야만 한다. 사실 타이밍이란 모든 일의 성공에서 가장 중요한 요인이다. 5년 전에 시작했다면 좋았을 일을 지금에 와서 착수하는 것은 좌절과 실패를 맛볼 수 있는 확실한 처방이나 마찬가지다.지식 근로자들은 어떤 일이 최우선 순위의 일이 아니라는 것을 알면서도, 그것을 2차 순위로 미루는 것은 위험하다고 생각한다. 그들이 포기한 바로 그것이 경쟁 상태에게 승리를 안겨줄지도 모르기 때문이다.

날짜 :2004-11-18
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다. * 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
* 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.
* 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편성하지 말라.
* 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 하나의 과업 이외에 다른 이에는 전적으로 집중하지 않는다. 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 일로 선택한다.효과적인 의사 결정 방법 단순한 영리함보다는 건전한 분별력을 원한다.의사 결정 과정의 구성 요소 그들은 또한 의사 결정 과정에서 가장 많은 시간을 필요로 하는 단계는 의사 결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 과정이라는 것을 알고 있다. 베일과 슬로언이 내린 의사 결정에 있어서 가장 중요한 특징은 그것이 색다르다거나 논쟁적인 성격의 것이라든가 하는 데에 있지 않다. 그들의 의사 결정의 특징은 다음과 같은 것이었다.
1. 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
2. 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서(specfications), 즉 필요 조건을 명확히 했다.
3. 무엇이 올바른지 깊이 생각했다. 다시 말해, 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요 조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.
4. 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.
5. 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다.문제의 종류를 파악하라 효과적인 의사 결정자가 해야 할 첫 번째 질문은 다음과 같다. 이것은 일반적인 문제인가, 예외적인 문제인가? 이것은 자주 발생하는 기본적인 문제인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가? 첫째, 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다.둘째, 어떤 특징 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제인 경우이다.셋째, 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제가 있다 어쨌거나 그 비슷한 문제가 발생하면 우리는 다음과 같이 질문해야한다. 이것은 정말 예외적인 문제인가, 아니면 진정 새로운 종류의 일반적인 문제가 등장한다는 예고인가? 넷째, 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후들이다. 이것이 의사 결정 과정에서 다루어야 할 마지막 범주에 속하는 문제이다.세 번째에 해당되는, 진실로 예외적인 문제를 제외한 모든 문제는 근본적이고 일반적인 문제 해결 방법을 필요로 한다. 효과적인 의사 결정자는 문제가 발생했을 때 그 문제가 앞의 네가지 종류 중 어는 것에 해당되는지를 먼저 판단한다. 만일 이 판단이 잘못된다면 그 판단을 기초로 한 의사 결정도 잘못된 의사 결정이 될 것이다.의사 결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 의사 결정의 경계 조건을 명확히 하라 어떤 의사 결정이 효과를 보려면 이러한 경계 조건을 만족시킬 필요가 있다. 즉 의사 결정은 그 목적에 적합한 것이어야 한다.

날짜 :2004-11-18
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
어떤 의사 결정의 경계 조건은 이 문제를 해결하기 위해서 최소한 필요한 것은 무엇인가? 라는 식의 질문을 통해 대체로 파악 할 수 있다.즉 특별한 문제가 없는 한 잘 되어갈 것 같은 의사 결정을 식별하기 위해서도 필요하다. 무엇이 올바른 것인가 에서 출발한다 궁극적으로 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 우리는 무엇이 수락 가능한가가 아니라(누가 옳은가는 것은 더더욱 아니고), 무엇이 올바른가 하는 것에서 출발해야 한다. 나는 당신에게 무엇을 연구하라, 무엇을 보고하라, 어떤 결론을 내려라 등등에 관한 것은 말하지 않겠소. 그것은 당신이 할 일이오. 다만 한 가지 꼭 당부하고 싶은 것은, 당신이 옳다고 생각하는 것만을 보고해 주었으면 하는 것이오. 우리 회사의 반응이 어떨지에 대해서는 전혀 염려하지 마시오. 우리가 이것을 좋아할지, 아니면 저것을 좋아할지에 대해서 당신은 전혀 개의치 마시오. 그리고 무엇보다도, 당신이 내린 결론이 수락 가능한 것이 되도록 하기 위해 당신 자신과 타협할 생각일랑 아예 하지 마시오. 이 회사에는 당신의 도움 없이는 그럴듯한 타협을 할 줄 모르는 중역은 한 명도 없으니 말이오. 그러나 만일 어떤 중역이 당신 없이는 올바른 타협을 할 줄 모른다면, 그에게 먼저 무엇이 올바른 것인지 말해주시오. 의사 결정을 하려고 하는 사람은 슬로언이 내게 했던 이 말을 명확하게 인식하고 있어야 할 것이다.세상에는 두 가지 다른 종류의 타협이 있다. 하나는 빵 반쪽이라도 없는 것보다는 낫다 라는 옛날 속담이 뜻하는 종류의 타협이다. 다른 하나는 솔로몬의 재판(Judgement of Solomon)에서 나오는 이야기처럼, 반쪽 아이는 아예 없는 것보다 더 나쁘다 라는 사실을 분명히 인식하는 데서 출발하는 타협이다. 전자의 경우, 경계 조건은 여전히 충족된다. 빵의 목적은 음식을 제공하는 것인데, 반쪽 빵이라도 음식은 음식이니까 말이다. 그러나 반쪽 아이는 반쪽 인생이 아니고 앞으로 어른으로 자랄 아이도 아니다.의사 결정을 행동으로 전환하라 의사 결정을 행동으로 전환하기 위해서는 몇 가지 다른 질문에 대한 답을 해야만 한다. 이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 할 수 있도록 하기 이해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가? 처음과 마지막 질문은 너무나 자주 무시되는데, 그 결과 참담한 실패를 야기하고 만다.

날짜 :2004-11-19
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
피드백을 의사 결정 과정에 포함시켜라 직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사 결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한가 또는 그것들이 진부한 것으로 되어 재검토할 필요성이 있는가를 판단하기 위한 최선의 방법이다. 의사 결정을 내릴 때 전제가 되었던 상황들은 조만간 진부해진다는 것을 항상 예상하고 있어야 한다. 현실은 오랫동안 그대로 유지되는 법이 결코 없다.견해가 의사 결정의 출발점이다 의사 결정은 판단이다. 가능한 몇 가지 대안들 가운데 한 가지를 선택하는 것이다 무엇이 사실인가를 결정하기 위해서는 우선 판단 기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 그것이 효과적인 의사 결정의 요점이면서, 또한 가장 핵심적인 논쟁거리이기도 하다 훌륭한 통계학자들은 이미 이런 사실을 알고 있으며, 따라서 그 들은 숫자를 믿지 않는다-그는 그 숫자를 발견한 사람을 알고 있을 수도 있고 또는 모르고 있을 수도 있다. 그러나 어는 경우든 그는 통계상의 숫자에 의심을 갖는다 효과적인 사람들은 의견 제시를 장려한다. 그러나 그들은 의견을 내놓는 사람들도 역시 실험 -사실에 기초한 의견의 검증-이 무엇인지를 진지하게 생각하도록 요구하여야 한다. 그러므로 효과적인 사람들은 다음과 같이 질문한다. 이 가설의 타당성을 검증하기 위해서는 우리는 무엇을 알아야 하는가? 그리고 이 견해가 타당성을 유지하기 위해서 사실은 어떤 것으로 드러나야만 하는가? 또한 효과적인 사람들은 파악해야 할 것, 연구해야 할 것 그리고 검증해야 할 것이 무엇인가에 대해 철저하게 생각하여 밝히는 습관-스스로도 그리고 함께 일하는 다른 사람들도-을 익혀야 한다. 그는 또한 의견을 내놓는 사람에게 어떤 사실이 예상될 수 있고, 또 어떤 사실을 찾아야 할 것인가를 규정하는 책임을 지도록 요구한다.적절한 측정 기준을 찾는 최선의 방법은 자신이 직접 나서서 피드백 을 해보는 것이다-이것은 의사 결정전에 하는 피드백 이다.따라서 적절한 측정 기준을 찾는 것은 통계적으로 접근할 문제가 아니다. 통계에 근거하는 판단은 언제나 위험을 동반하게 마련이다. 어떠한 판단을 할 때는 선택할 수 잇는 몇 가지 대안이 마련되어 있어야만 한다. 한 가지 안을 놓고 오직 예스 또는 노 라고 밖에 대답할 수 없는 판단은 전혀 판단이라고 할 수 없다. 몇 가지 대안이 있을 때에야 비로소 진정 무엇이 문제가 되는지를 올바르게 판단할 수가 있다.의견의 불일치를 조장하라첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.슬로언은 제너럴 모터스의 최고 간부 회의에서 다음과 같이 말한 것으로 전해지고 있다. 여러분, 이 결정에 대해 우리는 의견이 완전히 일치되었다고 봐도 좋겠습니까? 참석자 전원이 동의했다. 그러면... 하고 슬로언은 말을 이었다. 이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 연기할 것을 제안합니다. 다른 생각도 좀 해보고, 그리고 우리가 내린 이 결정이 도대체 어떤 의미를 가지는지 이해할 시간이 좀더 필요하다고 생각합니다. 첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다. 둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공 할 수 있다. 셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다. 문제에 대한 올바른 해결책을 찾는 데에 상상력은 필요하지 않다는 말이 있다. 그러므로 효과적인 의사 결정자는 의도적으로 반대 의견을 유도해 낸다. 이는 그로 하여금 그럴듯해 보이지만 실은 잘못된 의견 혹은 불완전한 견해에 속는 일이 없도록 해준다. 반대 의견은 의사 결정자에게 대안을 제공함으로써 그가 선택을 할 수 있게 한다. 또한 그가 내린 의사 결정이 행동으로 옮기기에 부적절하거나 틀린 것으로 드러났을 경우, 오리무중을 헤매지 않아도 되게끔 해준다. 그리고 반대 의견은 상상력을 자극한다-그와 그이 동료들의 잠재되어 있던 상상력을 이끌어낸다. 반대 의견은 그럴듯한 의견을 올바른 견해로 바꾸며, 올바른 견해를 훌륭한 의사 결정으로 전환해 준다.

날짜 :2004-11-19
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
수준 있는 법률 사무소에서는 법대를 갓 졸업한 신참 변호사에게 첫 번째 업무로 상대방 변호사의 고객을 변론할 수 있는 가장 가능성 높은 법적 논리를 세워보도록 지시한다. 이 방법은 자신의 의뢰인을 위한 변론을 하는 변호사로서 제자리를 잡기 전에 연습해야 할 현명한 방법으로서만 그치는 것이 아니다(변호사는 당연히 상대방 변호사도 일을 제대로 할 줄 아는 사람이라고 가정해야 한다는 말이다). 그것은 또한 신참 변호사를 위한 올바른 훈련 방법이다. 이러한 훈련을 통해 신참 변호사는 나는 내 의뢰인이 왜 옳은지 그 이유를 알고 있다 라는 생각으로부터 변론에 착수하는 것이 아니라, 상대측 변호사가 무엇을 알아야 하고 그리고 무엇을 확인해야 하는가를 생각하는 일로부터 변론을 시작해야 한다는 사실을 배운다. 또한 양측의 주장을 두 개의 대안으로 보는 법을 배운다. 그 다음에 비로소 자신이 맡은 소송 사건의 본질이 도대체 무엇인지에 대해 충분히 이해하게 된다. 그 결과 그는 법정에서 자신의 주장이 왜 상대방의 주장보다 타당한지에 대해 논리적으로 설명할 수 있게 된다.앞에서 설명한 것과는 완전히 반대되는 상황으로서, 잘못된 낙관론이라는 비난을 듣지 않아도 될, 즉 아무런 결정을 하지 않더라도 문제가 저절로 해결될 수 있으리란 예상을 할 수 있는 그런 조건들도 있다. 개선을 위한 기회는 여전히 매우 중요하다. 달리 말해, 행동하지 않아도 우리 모두 살아갈 수 있다. 그러나 만약 행동을 한다면, 우리는 훨씬 더 잘살게 될 것이다. 이러한 상황에선, 효과적인 의사 결정자는 행동을 했을 경우와 그렇지 않은 경우의 노력과 위험을 비교한다. 이 경우 올바른 의사 결정을 내리기 위한 원칙은 없지만 행동 지침은 매우 명확해진다. 따라서 구체적인 상황에서 의사 결정 내리는 데에는 어려움이 없다. 행동 지침은 다음과 같다.
* 비교 결과 원가가 위험보다 이익이 훨씬 더 크면 결정하라.
* 비교가 불분명한 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않든가 둘 중에 하나를 택한다. 그러나 양다리 를 걸치거나 타협해서는 안 된다.명세서들을 신중히 생각하였고, 여러 대안도 검토하였고, 위험한 이익도 측정하였다. 관련된 모든 것을 알게 되었다. 실제로 이 정도면 어떤 방향으로 행동을 취해야 할지 명백해진다. 이쯤 되면 의사 결정은 거의 스스로 결정된다.

날짜 :2004-11-25
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
왜 약은 반드시 써야 하는지에 대한 필연적인 이유 같은 것은 없다-어쨌든 양약은 대체로 쓰다. 마찬가지로 왜 의사 결정은 반드시 불쾌감을 주는 것인지에 대한 필연적인 이유는 없다.-그러나 어쨌든 효과적인 의사 결정은 대부분 불쾌감을 준다. 한 번 더 검토해 보자는 요구에 대해서 효과적인 지식 근로자는 다음과 같이 질문한다. 한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 결정이 적절한 것이 되리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 새로운 결정이 적절한 것이 되리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 만일 그 대답이 노 라면-대개 그렇게 대답한다.-효과적인 의사 결정자는 다시 한 번 검토하려고 해서는 안 된다. 최고의 의사 결정자 가운데 한 사람은 의사 결정의 대상이 초점에서 벗어난 것처럼 보이면 나는 언제나 결정 내리는 것을 중단한다. 라고 말하고 있다.지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다-대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사 결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.커뮤니케이션은 오직 우리 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단 이 아니다. 커뮤니케이션은 조직의 존재 양식 이다.커뮤니케이션의 4가지 원리 우리는 지금까지 여러 시행착오를 거치면서 커뮤니케이션에 관한 다음의 네 가지 기본 원칙을 배웠다.
1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.
3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로 상호의존적이다.그 매체가 무엇이든 간에 커뮤니케이션에 있어서 제일 먼저 질문해야 할 것은 다음과 같다. 이 커뮤니케이션이 수신자의 지각 능력 범위 내에 있는가? 그가 이것을 수용할 수 있는가? 달리 말해, 수신자가 무엇을 인식할 수 있고, 왜 그것을 인식할 수 있는지에 대해 알기 전에는 효과적인 커뮤니케이션이 이루어질 가능성은 없는 것이다.정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다 커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다. 모든 신문 편집자가 다 아는 사실로서, 사람들은 지면의 균형 을 맞추기 위해 곁들여진, 세줄 내지 다섯 줄 정도의 별로 대단하지도 않는 정보를 담고 있는 토막 기사를 많이 읽으며 또 오래 기억한다. 왜냐하면 모든 인간의 기본적인 심리는 그와 반대되는 성향이 강하기 때문이다. 그러므로 대체로 말해, 커뮤니케이션의 전달 내용이 수신자의 가치관과 부합되지 않으면 커뮤니케이션은 이루어질 수 없는 것이다.정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 경험의 공유(shared experience) 일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.중요한 것은 어떤 것을 어떻게 말할 것인가 하는 것은 오직 무엇을 말할 것인가를 배우고 난 후에만 알 수 있다 는 사실이다. 목표 관리(management by objectives)는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. 양측 모두에게 현실적인 것을 지각하는 데에 초점을 맞추어야 하며, 양측 모두에게 현실적인 것을 지각하는 데에 초점을 맞추어야 한다. 동일한 현실을 서로 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다.커뮤니케이션은 경험의 공유 를 필요로 한다는 것이다. 만약 커뮤니케이션을 나 로부터 당신 에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 우리 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다 필요한 것은 누가 어떤 정보를 언제 어디에서 필요로 하는가? 라고 질문을 하는 것이다. 피아니스트와 다른 교향악단 멤버들, 즉 비유하자면 그 수석 부 행장과 은행의 나머지 사람들 모두는 악보를 알고 있기 때문에 각자의 역할을 제대로 수행할 수 있다. 그들로 하여금 상대방에게 스스로 협조하도록 촉진하는 것은 권위가 아니라 정보이다 정보 중심 조직에 근무하는 모든 구성원이 자신이 연주해야 할 악보를 파악하기 위해서는, 조직 내에서 합의되고 또 분명하게 이해된 목표들을 관리해야 한다. 목표 관리와 자기 관리(self control)는 정보 중심의 조직 구조에서 통합의 원동력이 된다. 정보 중심 조직은 고도의 자율적 규제 제도를 확립해야 한다. 자율적 규제 제도는 신속한 의사 결정과 즉각적인 대응이 가능하도록 해준다. 또한 커다란 유연성과 폭넓은 다양성 두 가지 모두를 가능하게 해준다.

날짜 :2004-11-26
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
모든 연주자로 하여금 악보를 알게 하려면 그 악보는 모든 연주자가 이해할 수 잇는 공통의 언어로 쓰여 있어야 한다. 즉 통합을 이루는 공통의 핵이 있어야만 한다. 그리고 그것은 경험을 통해 우리가 알고 있듯이, 공통의 시장과 공통의 기술에 의해 제공된다 1
3. 리더십은 어떻게 발휘하는가 효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 언행이 일치하고 있음에 대한 확신이다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 서로 모순이 없어야 한다.리더십은 카리스마가 아니다사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.리더십의 본질: 일, 책임감, 신뢰 진정 효과적인 리더들은 자신이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 있다 리더의 첫 번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다 효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적 리더는 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. 효과적인 사람은 인적 지원 배치에 대한 의사 결정을 내릴 때 어떤 사람의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다. 강점에 기초한 인력 배치 효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. 바로 이렇게 그 사람에게 어떤 단점이 없는가가 아니라, 어떤 강점이 있는가를 판단기준으로 했기 때문에 링컨이 그랜트를 지명한 것은 아주 효과적인 임명이 될 수 있었던 것이다. 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다. 카네기의 부하들은 모두 하나의 특정 분야 그리고 특정 일에서만 더 우수한 사람 이었다. 그리고 카네기야말로 그들 가운데 가장 효과적인 사람이었다. 효과적인 사람은 결코 그 사람이 나하고 잘 지 낼 수 있을까? 라고 질문해서는 안 된다. 그는 어떤 공헌을 할 수 있는가? 라고 질문해야 한다. 한 가지 분야에서 두드러진 강점을 갖고 있는 사람을 찾고, 그 사람의 강점을 일에 적용시켜야 한다는 것은 그렇게 하는 것이 인간의 본성에 가장 적합한 것이기 때문이다 직무는 객관적으로 구축되어야 한다. 다시 말해, 그 직무를 수행할 사람의 개성에 따라서가 아니라 과업의 성격에 따라 결정되어야 한다. 강점을 기초로 한 인력 배치는 경영자 자신의 목표 달성 그리고 조직의 목표 달성에 필수적일 뿐만 아니라 지식 노동의 세계에서 개인과 사회 모두에게 중요하다.

날짜 :2004-11-27
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
일주일 동안 이책을 읽으면서 느꼈던건어떤거 하자도 원인이있고 결과가 있다는것성공의 원인을 계속 부여하면 결과도 성공의 결과가 나타난다는 것올바는 의사결정, 자기경영 등등등모든것이 자기 자신에게서 출발하는 것 같다.^^~ ㅋ

날짜 :2004-11-29
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
상사의 강점을 활용하라 상사의 강정을 활용함으로써 부하직원 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있다. 먼저 무엇이 올바른 일인가를 따져보고, 그것을 상사에게 이해하기 쉬운 형식을 갖추어 제시함으로써 상사의 강점을 활용해야 한다. 효과적인 사람들은 다음과 같은 질문을 한다. 나의 상사가 정말 잘할 수 있는 것은 무엇인가? , 그가 정말 잘해오고 있는 것은 무엇인가? , 그가 성과를 올리도록 하기 위해서 내가 도와줄 것은 무엇인가? 상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 무엇 을 보다는 어떻게 에 더 많은 신경을 써야 한다. 그것은 무엇이 중요한가 또는 무엇이 옳은가 하는 것보다는, 서로 연관되어 있는 다른 분야의 일들을 처리하는 데 있어 어떻게 우선 순위를 정하는가에 더 많은 관심을 기울어야 한다는 말이다. 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 위험에 초점 을 맞추지 않는다. 그들은 기회에 초점 을 맞춘다. 혁신에서 높은 성취를 이룬 사람은 오직 원칙에 바탕을 두고 그리고 그것을 터득했을 때에만 목적을 달성할 수 있다. 그렇다면 혁신의 원칙은 무엇이고, 이 원칙의 핵심은 무엇인가? 혁신을 실천하기 위해서는 여러 가지 꼭 해야 할 일 이 있고, 또한 하지 말아야 할 일 도 몇 가지 있다.-차라리 하지 않았다면 더 나았을 일들 말이다. 그리고 내가 성공적인 혁신을 위한 조건(condition) 이라고 부르는 것들도 있다.꼭 해야 할 일
1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다. 혁신 사회의 7가지 원천은 다음과 같다.
1) 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패
2) 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치
3) 프로세스상의 필요성
4) 산업과 시장 구조의 변화
5) 인구 특성의 변화
6) 의미와 지각의 변화
7) 새로운 지식의 등장
2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각 적인 인식이다. 그러므로 혁신 활동에 있어서 꼭 해야 할 일로서 두 번째의 일은 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다. 성공적인 혁신가는 자신의 왼쪽 뇌와 오른쪽 뇌를 모두 사용한다. 그는 숫자들을 살펴보는 한편 사람들도 관찰한다. 그 다음에는 다음과 같이 질문할 수 있다. 혁신의 결과물을 사용하지 않으면 안 되는 사람들이 앞으로 그것을 사용하길 원하도록 하려면 그리고 그것을 자신들 의 기회로 인식하도록 하려면, 지금 수행하는 이 혁신은 무엇을 반영해야만 하는가? 이런 질문을 하지 않으면 옳은 혁신이 잘못된 형태로 귀결될 위험을 초래한다.
3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 오직 한 가지에 초점이 맞추어져 있지 않으면, 그 혁신은 혼란을 야기한다. 혁신은 그것이 만족시켜야 할 구체적 수요 그리고 그것이 산출해야 할 최종 결과에 초점을 맞추지 않으면 안 된다.
4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것은 시도한다. 혁신은 처음에는 적은 돈과 사람 그리고 작고 한정된 시장만으로 충분할 만큼 작은 규모로 출발하는 것이 유리하다.
5. 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다. 혁신을 활용하기 위한 모든 전략은 주어진 환경 하에서 주도권을 잡는 것이 되어야만 한다. 그렇지 않으면 그 혁신은 오직 경쟁자를 끌어들이는 기회만을 제공한 채 끝나고 말 것이다.

날짜 :2004-11-29
제목 : 프로페셔널의 조건
내용

2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 이것은 꼭 해야 할 일 인 한 가지에 초점을 맞추기 위해서 필연적으로 도출되는 결과이다.
3. 마지막으로, 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. . 다음과 같은 말을 할 수 있어야만 한다. 이것을 사용해 보고는 뭔가 확실히 다르다고 차이를 느낄 노인들이 오늘날 우리 주변에 충분히 있다. 물론 시간은 우리편이다-앞으로 25년 동안 수요자는 더 늘어날 것이다. 지금 당장 응용되지 못하는 혁신은 레오나르도 다빈치의 노트에 그려져 있는 설계 도면과 같은 것이다-하나의 멋진 아이디어 로서 말이다. 에디슨은 전기에 관한 지식이 보편화될 때까지 10년을 기다렸다. 에디슨이 연구를 시작하기 전에는 전구에 관한 연구가 미래 를 위한 것이었다. 그러나 전구에 관한 지식이 일반화되자-다른 말로 하면, 전구가 현재 의 것으로 등장하자-에디슨은 자신의 엄청난 정력 그리고 유능한 인재들을 총동원했고 그리고 2년 동안 단 하나의 혁신 기회에 집중했다. 혁신 기회를 포착하는 데에는 때때로 장기간의 잠재기간이 필요하다. 신약을 개발할 때에는 연구 개발 작업이 10년 동안이나 계속되는 일이 전혀 드문 일이 아닐뿐더러 10년은 그렇게 긴 기간도 아니다. 하지만 일단 개발이 완료된 후에는 기존의 질병에 대한 치료약으로서 당장 판매할 수 있어야 한다. 그렇지 않고 개발에 성공한 뒤에도 한참 동안 기다려야 하는 의약품을 개발하려고 하는 제약 회사는 없을 것이다. 성공적 혁신을 위한 3가지 조건
1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 세상에는 보통 사람에 비해 혁신에 뛰어난 재능을 가진 사람이 분명히 있다. 또한 혁신가들은 한가지 이사의 분야에서는 일하지 않는다. 에디슨은 엄청난 혁신 능력을 갖고 있었음에도 불구하고, 오직 전기 분야에서의 혁신에만 집중했다
2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다. 그런 다음에는 다음과 같이 자문해 보아야 한다. 이런 기회들 가운데 나 에게 그리고 회사 에게 적합한 것은 어떤 것인가? 우리가 (또는 내가)소질이 있고, 또 그 동안 실적 면에서 능력이 검증된 분야를 활용할 수 있도록 해줄 것은 어떤 것인가? 다른 작업도 이 점에 있어서는 마찬가지다. 하지만 혁신에 있어서는 강점을 바탕으로 추진해야 하는 것이 특히 더 중요하다. 사업가들이 진심으로 좋아할 만한 일이 아니면 그 사업은 잘되지 않는 법이다.
3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다 그러므로 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다. 다만 내가 알고 있는 성공한 기업가들 모두는 한 가지 측면에서 공통점을 갖고 있습니다. 그들은 모두 위험 추구자 가 아니 라는 점입니다. 그들은 부담해야 할 위험을 파악하려고 애쓰면서, 한편으로는 될 수 있는 대로 위험을 최소화하려고 노력합니다. 그렇지 않았으면 그들은 성공할 수 없었을 것입니다. 내 경우에도, 내가 만을 위험을 추구하는 사람이었다면 부동산 투자 사업이나 무역업을 했을 테고, 아니면 나의 어머님이 바라셨던 대로 직업 화가가 되었을 것입니다. 내가 아는 혁신가들은 위험의 내용을 파악하고 그것을 가능한 한 제한하려고 함으로써 성공하고 있다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음, 그것에 초점에 맞춤으로써 성공하고 있다. 그들은 위험에 초점 을 맞추지 않는다. 그들은 기회에 초점 을 맞춘다.

날짜 :2004-11-30
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
지식 근로자는 끝나지 않는다. 그들은 나이에 상관없이 계속 일할 수 있다. 비록 온갖 사소한 불평들을 늘어놓기는 하겠지만, 지식 근로자는 여전히 맡은 바 일을 해낼 수 있는 능력을 충분히 갖고 있다. 또한 지식 근로자는 자신이 39세일 무렵에는 무척 도전적인 과업으로 여겼던 것이라도 50세가 되면 넌덜머리가 날 정도로 지겨운 것으로 생각하게 된다-50세가 된 이후에도 20년까지는 아니더라도 15년 정도는 더 일할 수 있는 데도 말이다. 이러한 이유들로 인해서 자기 자신을 관리하는 데 있어 인생의 후반부를 분비해야 할 필요성이 더욱 커지고 있다
1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 막스 플랑크가 그랬던 것처럼 말이다. 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서 다른 조직으로 옮아가는 것을 의미하기도 한다.
2. 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 병행 경력(parallel career) 을 개발하는 것이다. 더욱 많은 사람들-특히 첫 번째 직업에서 높은 성공을 거둔 사람들-이 지난 20년 내지 25년간 몸담아온 직업에 계속 종사하고 있다. 그들은 본업에서 일주일에 40시간 내지 45시간씩 일하면서 월급을 받는다. 일부는 바쁜 정규직 일자리 대신 파트타임 일자리를 선택하기도 하고, 또 일부는 상담역을 맡기도 한다. 그리고 그들은 스스로 병행 경력을 발하여, 주로 비영리 기관(NPO)에서 일주일에 10시간 정도 일한다.
3. 마지막이자 세 번째 방법은 사회 사업가(social entrepreneur) 가 되는 것이다. 이런 부류에 속하는 사람들은 대체로 최초의 직업에서 매우 성공한 사람들이다. 내가 아는 모든 사회 사업가들은 첫 번째 경력이 절정에 도달하기 훨씬 전에 제2의 경력을 시작했다.지식 근로자가 자기 자신을 관리한다는 것이 곧 제2의 주요 관심사(second major interest) 를 개발하는 것, 그것도 일찌감치 개발하는 것을 의미하게 된 데에는 또 다른 이유가 있다. 이 세상에 자신의 인생에서 또는 자신의 근로 생활에서 심각한 역경을 겪지 않고 오래도록 살기를 기대할 수 있는 사람은 아무도 없기 때문이다 왜냐하면 성공이 있는 곳이면 실패도 함께 있기 때문이다. 그러므로 어떤 개인이 자신이기여하는 분야, 남다른 성과를 올리는 분야 그리고 어떤 대단한 사람(somebady) 이 되는 분야를 갖는다는 것은 그 개인에게-그 가족에게 역시-지극히 중요하다. 그것은 제2의 분야(second area)를 갖는다는 것을 의미한다. 자기 관리 는 사람들이 생각하는 것과는 정반대의 현실들(realities) 에 기초한다. 즉 근로자들은 조직보다 수명이 더 길고 그리고 지식 근로자는 이동성이 높다는 현실 말이다. 미국에서는 지식 근로자의 이동성(mobility) 이 당연시되고 있다. 지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다 교육받은 사람은 비록 미래를 만들기 위한 것까지는 아니더라도 현재에 영향을 미칠 수 잇는 지식을 항상 갖고 다닐 수 있어야 한다. 미래의 교육받은 사람은 글로벌 화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의 화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 세계의 시민 이 되어야만 한다. 또한 교육받은 사람은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다.

날짜 :2004-12-01
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
언어와 사상에 초점을 두는 지식인(intellectual) 의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 경영자(manager) 의 문화 말이다 경영자와 지식인이 서로 균형을 이루게 되면 그 조직에서는 창조와 질서 그리고 성취와 사명의 달성이 가능해진다. 전문 분야의 지식은 있는 그대로 이해도어야 한다. 즉 진지하고, 엄격하고, 요구되는 그대로 이해되어야 한다. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 교육받은 사람 의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다. 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다-그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다. 당신은 어떤 사람으로 기억되기를 원하십니까? 자신의 성장에 책임을 져라 조직 내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. 내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되게 하기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가? 이런 종류의 성공을 거두는 데 있어 가장 중요한 요소는 책임감이다. 다음과 같은 말을 진지하게 충분히 인식하고서 직무를 수행하지 않으면 안 된다. 나는 이 직무를 수행할 수 있을 만큼 성장해야만 한다. 그것은 때로 새로운 기술을 습득하는 것을 의미하기도 한다. 더 난감한 것은 몇 년 동안에 걸쳐 겨우 습득해 놓은 기술이 더 이상 쓸모 없게 된 사실을 아는 경우이다. 컴퓨터에 관한 모든 것을 배우기 위해 10년 동안이나 노력했는데, 이제는 컴퓨터 대신 인간관계 학에 대해 배우지 않으면 안 되는 것이다. 스스로에 대한 책임을 가장 우선 순위에 놓음으로써 우리는 우리 자신이 가진 자원을 활용하는 방법을 배우게 된다. 우리는 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. 나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가? 스스로 변신을 꾀하라 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다 업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다 그러려면 자신이 수행하는 업무 가운데 핵심적인 활동이 무엇인지 파악해야 한다-마찬가지로 자신의 인생에서도. 그리고 그런 활동을 수행할 때 결과적으로 성취하기를 기대하는 것을 기록해 둔다. 그런 다음 9개월 혹은 1년이 지난 후, 자신이 기대했던 바와 실제로 성취한 것을 비교해 보는 것이다.학습을 오직 자신의 활동 범위 내에만 한정시켜서는 결코 안 된다. 자신이 속한 조직에 몸담고 있는 다른 사람들, 자신의 주변에 있는 사람들 그리고 친하게 지내고 있는 사람들을 살펴봐야 한다. 그들이 진정 잘하고 있는 일들은 무엇인가-그리고 그들은 그것을 어떻게 성공했는가를 배워야 한다. 자신의 업무와 경력을 관리하는 것은 전적으로 그 자신에게 달려 있다. 자신이 어디에 가장 잘 어울리는지를 파악하는 것도 그 자신에게 달려 있으며, 조직의 과업에 공헌함으로써 자신의 수준을 높이는 것도 역시 그 자신에게 달려 있다. 또한 스스로 싫증을 느끼지 않도록 예방책을 마련하는 것 역시 자기 자신에게 달려 있다.

날짜 :2004-12-02
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
. 목표 달성 능력은 행동 습관의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려 있다. 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서는 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. 자신이 수행하고 있는 일로부터 자극을 제공받을 수 있는 경우는 스스로를 혁신하기 위해 노력할 때이다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다. 경영자들이 관심을 두는 보고서도 문제에 초점을 맞추고 있는 보고서이다-첫 페이지에 지난 기간 동안 조직이 저조한 실적만 기록한 모든 분야를 요약하고 있다. 경영자들은 보고서의 첫 페이지에 지난 기간 동안 저조한 실적만 기록한 모든 분야를 요약하고 있다. 경영자들은 보고서의 첫 페이지에 조직이 계획 또는 예산보다 월등히 높은 실적 을 올린 분야를 명시하도록 지시해야 한다. 왜냐하면 그곳이 바로 예상하지 못했던 성공이 나타나는 곳이기 때문이다. 자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다.나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. 나는 어떤 사람으로 기억되기를 바르는가? 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 될 수 있는 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.어떤 기술-그리고 그 기술을 바탕으로 한 어떤 산업-은 컴퓨터나 정보 기술과는 그다지 큰 관계가 없을 것이다. 생명공학 산업이나 어류양식업에서 보듯이, 앞으로 등장할 신흥 산업은 예상 밖의 독특한 기술로부터 등장하게 될 것이다.철도는 산업 혁명을 일으킨 진정한 혁명 요소였다. 왜냐하면 철도가 새로운 경제의 장을 열었을 뿐만 아니라, 내 식으로 표현하자면, 심리적 지리(mental geography) 를 급속히 변화시켰기 때문이다. 철도로 인해서 인류 역사상 처음으로 사람들은 진정한 이동 능력을 갖게 되었다. 또한 철도는 역사상 처음으로 일반 사람들의 시야를 세계로 확대시켰다. 그 당시 사람들은 사람들의 심리에 근본적인 변화가 일어났음을 즉각 깨달았다.정보 혁명은 수많은 분야에서 전통적으로 행하던 프로세스를 정형화(routinization)하였다.피아노를 조율하는 소프트웨어는 전통적인 방법으로는 3시간 걸리던 프로세스를 20분 만에 할 수 있도록 바꾸었다. 우리가 일하는 방식에 있어서는, 정보 혁명은 지금까지 우리가 해온 일상 활동을 단지 정형화했을 뿐이다. 프로페셔널의 조건

날짜 :2004-12-03
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
전자상거래가 창조한 심리적 지리는 아예 멀다 라는 개념 자체를 사라지게 했다. 이제 세상에는 단 하나의 경제 그리고 단 하나의 시장만 존재하게 된 것이다.전자상거래는 고객의 구매 방법 뿐만 아니라 구매 상품 자체를 바꾸고 있다. 전자상거래는 소비자 행동, 저축 성향 그리고 산업 구조까지 바꾸고 있다. 한마디로 말해, 경제 전체를 바꾸고 있다. 이런 현상은 미국뿐만 아니라 다른 여러 선진국 그리고 중국 대륙을 포함한 많은 신흥 국가에서도 마찬가지로 일어나고 있다.앞으로 20년 내지 30년 안에 컴퓨터 등장 이후 수십 년간 등장했던 기술들의 변화보다 더 큰 변화를 목격하게 될 것이고 그리고 그 변화는 산업 구조의 경제의 모습 그리고 사회의 모습을 크게 바꾸어 놓을 것이다.컴퓨터라는 기계는 단지 방아쇠 노릇을 했을 뿐이다. 그러므로 새로운 산업들이 의존할 수밖에 없는 지식 근로자들을 돈으로만 보상하려고 하면 한계에 부딪칠 것이다. 이런 기업에 근무하는 핵심적인 지식 근로자들은 자신의 노력이 맺은 결실을 금전적으로 보상받는 것을 분명 계속 기대할 것이다. 그러나 금전적 보상이 효과를 가져오기까지는 많은 시간을 걸리는 법이다. 비록 그것이 지식 근로자들에게 만족을 준다고 하더라도 말이다. 그리고 아마도 앞으로 10년 전후에는 단기적 목표의 주주 중심 가치 를 일차적-유일한 것은 아니라도-목적으로 그리고 존립의 근거로 하여 기업을 운영하는 것은 비생산적인 방식이 될 것이다. 드러커는 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다 라고 했다. 지식이란 무엇(what)인가? 지식 근로자는 왜(why) 지식을 이용해야 하는가? 지식을 어떻게(how)이용해야 하는가? 그 지식을 알아야 하는 사람은 누구(who)인가? 그 지식을 언제(when)알려주어야 하는가? 이 책은 지식 사회에서 가장 중요하게 다루어져야 할 이러한 질문들에 대한 답을 제사하기 위한 책이다.

날짜 :2004-12-03
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
오늘 프로페셔널의 조건 책을 모두 마스터했다.이제의 요지는 지식과 미래에 관해서초점을 맞춘듯하다.세계는 시시각각 변해간다.거기에 맞춰 우리의 생각도 거기에 맞춰서 변해야 한다.기본적인 가치관은 유지하되 트렌드에 맞출 필요가 있다고 생각이든다.

날짜 :2004-12-04
제목 : 프로페셔널의 조건
내용
완벽한 프로페셔널은 없다자신의 강점을 최대한 활용하고단점은 그냥 단점으로 여기며스스로 지식을 습득하고적절한 의사조정을 하고변화에 민감하게 대처하고사람들의 심리 트렌드를 파악하고왜라는 초점에 맞춰서 본질을 꿰뚫을줄 알고10년을 대비하여 준비하고피드백을 통해 자신을 확실히 알아가고삶을 단순하게 만들어보다 나은 오늘로 만들면 된다고 생각한다